转型成功与否，一方面在业绩的指标上，比如销售收入、用户的结构，以及盈利的能力和持续发展的可能性。另一方面如果直接从业务结构衡量，衡量指标是你的人，人的理念、观念、行为乃至习惯，如果没有能力，业务指标的达成是相当困难的，所以我们就围绕这个想和大家一起分享一下TCL的做法。

我们所处的商业环境

所谓的传统企业与互联网企业，这个词是很多人熟悉的词，大家说TCL是什么企业？说TCL是传统企业，但不全面。TCL有研产销一体的，通过硬件、产品提供服务得以盈利的一家公司，除了研产销提供整机产品之外，还有全球最大毕业生和在校生最多的教育集团，还有乐视的参股。

从人的往来上，我们员工跳槽多是到互联网企业，而且是在上游企业，这是人在跨界流动，为什么会有跨界流动？就是因为业务需要发生了变化，不光是硬件企业要“互联网+”，互联网企业也在“+”。我们是“+互联网”，他们可能是“互联网+”。所以从业务上也有更多，会向业务靠拢，去参与。

从资金上，乐视今年对TCL的多媒体投资了20多个亿，占股20%。所以人、业务到资金的越来越融合，也使这个边界也会越来越模糊。互联网拉近了产品到用户的速度也让互联网业有焦虑，不光有传统企业转型互联网的焦虑，其实互联网企业的压力也不轻松，怎么解决问题呢？我们更多的融合来结合。

更多的不是企业和企业的竞争，产品和产品的竞争，更多是生态圈的竞争，生态圈是很大的现象，就是你圈谁？现在更多的是强强联合，玩家找玩家更加有互补和对话能力的企业，形成更大的收益范围。

用家电行业来说，这个行业的竞争会越来越多元化，或者会越来越扩展延伸它的上下游，以及它的生态圈，在这方面我觉得TCL的布局真的还有领先性或者超前。比如从产业的垂直连来说，TCL是唯一一家有面板整机，从横向的来说有互联网基因的乐视有很强的合作，这是给了我们能够做生态圈的可能性，所以我们对企业的定位是基于智能制造的全生态型企业。现在企业的发展为什么要越来越无边界或者跨界？就是要应对环境竞争压力的做法。

从对外来看，我们知道VUCA这个词最早是来自战争领域，在军事方面的术语，快速、多变、模糊、不确定。现在恰恰是商业环境的真实写照，没有哪个领导可以胸有成竹的对一个决策能够有清晰的答案，很多的产品或者玩法没有哪个领导者英明到可以了然于胸。

生态环境发生了非常大的变化，为什么要圈层？任何企业的生长必须要能从对手的口里夺食，竞争越激烈的行业集中化的程度越高。比如家电行业可能就是进入到垄断，也就是前一两家利润是一个全行业的利润综合，而且这种阵营会拉的越来越明显，因为信息爆炸，我们的薪资模式只能接触到一到两家，每一个品类可能只有一到两家，其实就是抢占用户的心理位置，这就是挤压式增长给我们带来的挑战。

TCL面对这样的环境在2014年提出了双+战略转型，主要是指产品、服务、智能、互联网。另一方面是应因客户的变化，另外是因应时代的变化，应因战略而生的变化。我们在内部称为双轮战略，依据我们的能力为客户提供价值确定我们的目标。

管理的变化

传统企业的成功要素，来自于《无边界组织》这本书的摘取。现在我很多工作是怎么让组织扁平化，在有扎实的基础下能够敏捷灵动，我们的企业，特别是由原来传统业务的企业是不可能放弃传统的做法，这是我们的门槛。

敏捷是更多要应对现在的变化，有一个成功方程式对我们企业来说，成本、速度、效率、规模，这是我们看家的本领。这个成功仍然没有未来，要乘上弯道超车，弯道超车就是转型的速度，我们方向有，现在就是够不够快速达到我们想要的结果。

应对措施

从TCL大学来讲我们怎么应对挑战，这也是我认为企业管理的一个核心，所有的变化是经由人来支撑这个公司的战略转型和文化的传承，所以人是一个企业的核心，或者是根本要素，但是人怎么能够做到真正的有价值？我们有很多的方法去探寻。

突破转型要靠人，人是企业运作的一个核心的根本。

找到一个支点，撬不动地球也能撬动公司，我们的支点是在2006年公司亏损最严重的时候，每年亏损30个亿左右，这样情况下我们的压力可想而知。就是在那一年最困难的时候，我们集聚了一百位精英做了TCL最有影响力的，最体系的，后来也延展出非常多培训条线的项目，叫精英工程。

然后是雏鹰，每年有一千多个入职的大学生，这是非常集中同质化的群体。最后是下一层的中基层的管理者，这个人群非常的大，这是最后做的一步，把四条线领导力阶梯搭起来以后，大学的定位就从培养精英的领导者变成了培养各层级的领导者。领导力不是领导的事情，领导力是每一个员工的事情，你要做成事情就必须要具备影响他人的能力，这是领导力的核心。唯一不同的是领导力的领导力要加上战略方向，影响力是所有都必须要的。

后面讲一下翱翔的培训，后备的培养。我们做了很多的培训，但是在用人的时候还会发现人才不够用，大面积领导力的培训和在岗领导力的培训一定要有区别，但是没有人才值，没有大量上千的精英去选后备也是非常困难的。所以高铁是第二步。

第三步，要做每一个新任的培训，在岗位发生变化的时候，工作的分配，工作的重心以及技能的要求都是不一样的，通用的培训也不能满足岗位的需要，除此之外我们还做了非常多的一些链接，让不同的层级来做导师做教练。

这是TCL的一张完整培训体系的图，花了十年的时间把这张蓝图变成了施工图，变成了一种可以固化的体系。就算哪一年我离开了TCL，这张图应该还会被后来的人不断的发展和完善，我想这是工作最大的价值，这个企业不会因为你的去留而造成一个推倒重来的做法。

十年，从2006年开始领导力学院，到2015年9月28日，是我们的34周年纪念日，当时和朱磊（音）想，拿什么给我们公司祝贺呢？最有价值意义的莫过于我们用我们的努力来贡献一个大学。所以在34周年那一日大学成立，大学的校训引用于《论语》的一句话。

志于道，发展人、发展组织。这是一种理念，也是一种方法。一个企业的发展有人才成，现在互联网情况下其实员工个体的能力要大于组织的能力，管理员工越来越难，因为现在创业越来越容易，人才越来越紧缺，员工的话语权越来越大，所以企业更多的是营造氛围，构建平台，让员工更多的发挥他的能力，这是我们的理念也是我们的方法。

这是我们的架构，“4+3+2”目前有两个企业学院，有四个大学的学院，另外有三个中心。

四个学院，我就用客户学院做一个分享，这是学院到大学非常大的转变，做学院做内部可以做的很精很专，但是转型做大学一定带来社会化的服务，对外的影响，否则大学就是号称了，没有做性质上太大的改变，这一点改变我们也是在探索的过程中。

TCL的目标

服务对象

价值

客户学院的价值、业务的价值和大学的价值。怎么从成本中心转向价值中心，怎么样成为内部的咨询顾问和专家，这都是大学急需要提升的能力。

共同社

这是我们学院的共同社的品牌，现在一期在经营过程中，二期已经启动，三期正在策划。这是具体的方法：

• 共享——课程：基于服务体验的游学。

• 共创——课程：商业模式画布、人文艺术课程。

• 共赢——课程：教练课程、领导力课程、美学艺术。

• 共融——课程：团队融合。

产业的咨询

刚刚说到大学的转型，除了管理者的身份地位，还要提供专家咨询服务。这个是我们对销售代表做的，我们大概有八千个销售代表，有几百个业务员，销售代表是分散在全国各地的人，你要给他提供，其中培训成本是非常大，效果是非常难。做了基于微信微课的开发，这是协助大学企业来做的。

TCL大学堂

TCL大学堂，十年前有人问到我，你的愿景是什么？我们当时有一个大学堂的讲座，我说很简单，我的愿景就去掉一个字，TCL大学堂变成TCL大学。十年这个梦想真的就实现了，其实人还要真的傻傻的坚持一个目标，要有梦想，不小心就会被实现。

TCL小T学堂

TCL大学真的让更多的员工受益于企业内部的教育。还有小学堂，小学堂更多是员工自己创造的课，碎片的，微信的，基于岗位的，以打赏的方式等。让学习有兴趣的，能够带来行为改变的，学习能带来满足感，这是小学堂设立的初衷。

这十年以来，TCL从学院到大学，得到了内外部的认可，做了很多事情，归纳一句总结就是To be TCL，做培训无论官阶多少，你的职位如何，你一定站在战略的高度，业务的角度想你的培训。不要仅局限于培训本身的技术、流程、方法，那些是一个基础，更多的是要能和高管对话的能力，你能理解他的战略需求。

来源网络

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