在我看来，矩阵型组织结构将是传统企业转型的必由之路。因为矩阵型组织结构既有纵向运行秩序，也有横向运行秩序，是迈向流程型组织管理模式的必然阶段。
一个关键问题
流程型组织一词越来越被人们所熟知，但随着也带来很多疑问，到底什么是流程型组织，要想理解这个问题，需要先回答另一个关键问题：“组织结构决定业务流程？还是流程决定组织结构？”或者“企业是先有业务流程还是先有组织结构？”其实这个问题目标是要明确组织结构与业务流程之间的关系。
对于这个问题已经有了不同答案：有的说组织结构决定业务流程（先有结构后有流程）；有的说业务流程决定组织结构（先有结构后有流程）；有的说以前是组织结构决定业务流程，未来则是业务流程决定组织结构；有的说组织结构与业务流程相互作用（组织结构与业务流程同步），这些答案在我的职业生涯中都遇到过。
姑且不论这些答案哪一个是正确（事实上无法简单用正确与错误评价），至少都试图明确组织结构与业务流程之间到底是一种什么关系，而且随着争论逐渐增多，也说明两者之间的关系也越来越复杂。
如果这个问题依然处于争论中，至今没有统一认知时，就需要思考问题本身，从这个角度得到了意想不到的结果，也算是另外一种答案。
答案就是“问题本身就是一个问题，这是一个伪命题”，因为这个问题已经把业务流程和组织结构进行了天然分割，即组织结构是组织结构，业务流程是业务流程，使组织结构与业务流程划分为两个不同的领域，基于这种认识，无论如何回答都不会结果，也就是说以上答案可能都正确，也可能都错误。
为什么这样说？因为业务流程即组织结构，组织结构即业务流程。
为什么这么说？
首先需要明确何谓组织结构？组织结构也是组织运行系统的框架，是进行价值创造的一种秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序的运行。既然组织结构本质是人们进行价值创造活动的秩序，那么只要能使组织有序运行的秩序形式都可以称为组织结构。
一个组织无论如何构成，都必须存在发出指令的权力主体，指令双方即形成一种秩序关系，共同进行价值创造活动，但是没有规定必须采取何种方式，因此既可以是纵向（从上到下）的垂直方式，也可以是横向的水平方式，或是其他方式，只不过长期以来指令都是从上至下，导致今天的人们以这种方式作为一种思维程式，认为在企业中，组织结构（秩序）必然是一种垂直方式，而业务流程只不过把不同职能链接在一起，形成一种端到端的关系，殊不知业务流程本质也是一种组织结构（秩序），只不过强调一种横向的组织运行秩序，此时权力主体从上到下变成双方对等，秩序由单向变为双向。
在企业进化过程中出现了四种典型的组织结构形式：直线型、职能型、流程型、网络型，其中直线型、职能型是一种封闭型组织结构，也是传统企业组织结构，而流程型、网络型则是一种开放型组织结构，也是未来企业组织结构（详见《进化：组织形态管理》）。
回过头来看企业进化历程，以直线型、职能型为主组织结构曾经使企业取得过辉煌成绩，因此在很多人的潜意识中，从上至下的垂直管理方式顺理成章，尤其是职能型（理论依据源自韦伯的科层制），这是中国传统企业采取的主要组织结构形式，通过职能分工与专业协作的方式进行价值创造，职能部门与职位等级是职能型最典型的特点，因此人们一旦提及组织结构就会被禁锢于这种认知框架中，而无需质疑。难道人类价值创造方式与秩序仅此而已？显然不是，上个世纪60年代以后出现了业务流程理论，自诞生之日起就开始颠覆职能型组织结构，试图用一种全新的组织结构形式取而代之，这就是流程型组织结构。这种组织结构形式率先出现在产业价值链的下游企业中，这些企业通常竞争激烈、风险大、劳动回报高，例如投行、证券、银行等金融业，需要组织结构更加灵活，具有较强的市场应变能力。
流程型组织即采取了流程型组织结构，理解流程型组织结构即理解流程型组织的主要特点。流程型组织结构的出现对传统企业转型而言具有很强的指导意义。
这么说的意义
这么说的意义在于思维创新，为传统企业转型创造条件。所谓创新就是对传统的改变，如果传统没有被改变，如何能称之为创新？中国传统企业一边大声呼喊创新，一边又坚定固守传统，转型过程岂能不迷茫？自然也就有了“不转型等死，盲目转型找死”之说。
业务流程也是一种组织结构，让传统企业接受并非一件容易的事情，因为传统管理文化影响深刻。西方世界在迈入工业社会时曾历经近四个世纪的思想启蒙运动，封建、等级意识弱化，而民主、平等意识较强，对于企业变革而言，便于实现横向运行秩序改造，因此类似流程型组织、学习型组织、生态型组织等新理念能够找到适合的土壤；相比较而言，中国企业受传统文化的影响较为明显，尤其是强调等级、礼治的儒家思想以及君权至上的法家思想，与传统企业管理模式相得益彰，因此在市场经济改革初期能够有力的推动企业发展，仅用三十年就走完西方企业两百多年的历程，但是当与西方企业越来越接近时，就会发现传统思想与传统模式反而成为一种极大的阻碍，自发拒绝这种全新的组织运行秩序，这就是传统企业转型即将遇到的最大困难，从某种意义上来说这次转型不仅仅是挑战变革者的勇气与智慧，更是在挑战两千多年的中国传统文化，其难度可想而知。
中国传统企业并非没有进行创新尝试，只不过多以失败告终。早在十年前，一部分企业开始进行流程改造，试图在传统企业中实现流程组织的效果，结果正如一位企业家所言：“上ERP找死，不上ERP等死”，“找死”是因为ERP与垂直型管理模式不兼容，属于自寻死路，“等死”是因为垂直型管理模式在日益变化的市场中内耗严重，最终导致灯尽油枯。因此很多企业流程再造变成流程改良，徒有其形而无其效，依然是一个传统企业。
中国商业银行也曾轰轰烈烈进行过流程银行改造，因为西方的优秀银行都实现了流程管理，流程银行建设比较成功，因此很多中国商业银行，尤其是城商行开始大规模的进行流程银行改造，但是几年下来发现流程是流程，银行是银行，绝非流程银行，还是一个地地道道的传统银行。流程银行不是“流程+银行”，而是一整套全新的银行管理模式，必须把纵向的组织运行秩序转变为横向的运行秩序，才能称为流程银行。
有没有成功的案例？其实也有，但并非完全意义上的流程型组织结构，而是一种过渡形式——矩阵型组织结构，即便如此也是对传统企业实施了一次“大手术”，因此也可以称为“成功”。如今可以作为中国传统企业转型标杆的是华为与海尔，一个是民企，一个是国企，能够作为传统银行转型标杆的则是民生银行，这三个企业都采取了这种过渡型组织结构。
在我看来，矩阵型组织结构将是传统企业转型的必由之路。因为矩阵型组织结构既有纵向运行秩序，也有横向运行秩序，是迈向流程型组织管理模式的必然阶段。
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