一直以来人力资源高管都渴望成为企业领导的战略顾问，然而因为人力资源的业务价值难以衡量，致使步履艰难。当前，越来越多的决策者在用人问题上，期待数据、模型等量化工具为决策提供更有力的支持。要真正成为企业的战略顾问，人力资源职能的领导必须像业务部门领导那样看待创造价值的机会，学会用数据创造价值。
人力资源量化管理历程
人力资源量化管理一直是个难题，经过人力资源从业者多年的探索，如今，一系列获取和分析数据的新工具和方法让人力资源主管能更有效地确定“员工实践”与绩效之间的联系。在人力成本大幅攀升，首席执行官四处发掘价值的当下，人力资源主管利用数据使人力资源创造更大价值，正当其时。
企业资源规划系统和人力资源信息系统的广泛应用使得业务运营、绩效和人员的信息更加标准化，获取起来也更方便。
人力资源信息系统的兴起，催生了一大批软件和技术媒介，能帮助人力资源和企业高管使用数据找到人才管理和劳动生产率之间的联系。
企业将人力资源事务性工作内容的整合外包，迫使很多人力资源职能部门的领导开始量化和报告人力资源工作的成本和绩效。
人力资源数据收集
有管理者认为人力资源的工作难以量化，其实不然，从时间、数量、质量、成本、满意度等5个角度，可以对人力资源很多工作进行数据统计和分析，建立起客观评价的基础。
在日常的工作中，人力资源管理者至少需要做好以下几方面的数据收集。
反映人力资源现状的事实数据
例如人员数量与结构、学历、年龄等，可以展示一定时间段组织内部人力资源的基本概况。人力资源部门每月提供此类人力资源数据报表，并与不同时期的数据进行对比，可以让决策者对人力资源现状有一个概览式的认知。
反映人力资源活力的动态数据
人力资源动态数据包括招聘周期、招聘完成率、核心员工流失率等。动态数据的收集要注重数据的积累，并及时了解市场行情，通过内部及外部的对比分析，对组织人力资源的活力进行客观的评价，及时调整企业的人力资源政策。例如，一段时间的数据监测发现，某个岗位的招聘周期变长了，我们需要及时分析是市场人才的供给少了，还是竞争对手拓展业务大量招揽人才，还是人才定位出现偏差或是其他原因。此类监控数据，就像组织健康状况的晴雨表，随时可以给管理者预警。
反映人力资源质量的分析数据
人力资源质量的分析数据包括人均人工成本、人力资本投资回报率、员工满意度、员工敬业度等。通过分析这些数据的变化趋势，对比行业数据，我们可以深入了解组织的效率，反映人力资源对业绩的作用。人力资源部门应根据所在企业的发展阶段建立相应的数据分析模型，来诊断企业经营状况，并为制定企业的重大薪酬激励政策提供决策依据。这类数据的目标用户是企业的决策层和人力资源高层管理者。
与人力资源项目投资回报率相关的数据
反馈及进一步行动的数据
学习方面的数据
应用与实施方面的数据
对业务影响的数据
投资回报方面的数据
无形的效益
发掘数据背后的真相
人工成本在不断地提高，这是一个事实。当企业面临困境时，通过缩小规模以及注重短期效益降低成本的方式，在企业中已司空见惯。然而，如果将这些举措对企业业绩、成本影响的数据呈现出来，我们会发现这些举措可能只是管理者的“经验之谈”，未必能给企业减压。
裁员一定降低成本？
在1995年，Connecticut Mutual寿险公司试图通过减少雇员来降低成本，它采取的策略是向其1,675名员工实施一项价值可观的工龄买断计划。结果，大约9,00名（也就是公司期望裁员数目两倍的员工）接受了这项计划，从而迫使公司重新招募400名员工弥补空缺。为此，Connecticut Mutual寿险公司多付出了大约1,690万美元的解雇费。
柯达公司也做了同样的蠢事，为了弥补解雇后的员工短缺，公司在生产高峰期将业务外包。在很多情况下，完成同样的工作，合同商的要价是公司付给被裁工人的3～4倍，柯达公司最终不得不重新招募了一些工人来弥补原先裁掉的职位空缺。
熟练工VS生手
相对于生手，熟练工的工资要高不少。为此，一些企业为了节约成本大量招聘新人。还有些企业缺乏有效的人才保留和激励措施，人员流动率高，长期处于培训生手的状态。然而，许多决策者并没有意识到，这将给企业增加多少成本。人力资源管理者只有拿出明确的数据，才有说服力。《Manufacturing.net》新近发表文章《生手的高昂成本》指出，制造流程上工务部成本最高的地方在技术不熟练的员工。生手工作所耗费的成本要比熟练工多出2～4倍。导致这种高额成本的主要原因有：
低效率
当生手忙于弄清要做什么以及要怎么做时，完成工作的时间就被延长了，可企业还是得为这段无效的时间支付工资。
反复出错
反复出错的结果是不断地重做，耗时耗力。
更多的配件损耗
机器停工时间增多
这一因素比其他所有增加成本的因素都要严重。
员工流动频繁
有调查揭示，没有受过公司培训的员工比接受过培训的员工更容易转换工作。
让管理可视化
数据的统计也是有成本的，企业到一定规模后，人力资源信息系统的建设显得尤为重要。技术进步为业务部门和人力资源部门的高层领导就人员和绩效间的关联性开始全新的对话创造了机会。这种对话能帮助人力资源高管展示自身工作的影响，达成与高管团队其他成员结成战略合作伙伴关系的目的，当然，还能为企业创造价值。
人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程，是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。企业通过人力资源信息系统将企业习惯、员工习惯通过流程等工具来加以规范和引导。让看似无形的管理价值观——行为管理、过程监控、结果导向等诉求通过管理系统实现“可视力”。管理者通过对数据的监控、分析，及时改进不足，提升管理水平，进而提高人均效率。
对人力资源的数据进行分析和管理，既为人力资源规划提供了有力的信息支持与保证，同时，也是企业管理者决策的依据。然而数据本身并没有意义的，关键在于如何将人力资源数据与业绩关联起来。这类数据的收集与分析需要模型支撑，也需要创造性。人力资源数据分析不能孤芳自赏，必须服务于业务才能发挥真正的作用。从事数据分析的人员需要有销售、财务的敏感性和基本的知识，这样才能将人力资源与业务更紧密地联系起来。此外，企业要将数据收集、分析融入到人力资源日常的业务工作中。组织内部人力资源历史数据的沉淀在评估和预测方面能发挥更大作用。
来源：HRoot
