文/涂绿野

虽然，人力资源效能这一概念目前已被大多数企业人力资源管理者所认可，但大家对于这一概念的理解却是五花八门；对于人力资源效能的运用，仍然还处在摸索的阶段。我想，对于它的理解与运用，我们可以从以下五个方面来解读：

在我看来，人力资源效能是指企业通过有效的人力资源开发，在发挥人力资源能动性创造价值的过程中，所建立起的一套以人为唯一且核心的要素来衡量人力资源投资回报，及人力资源效益情况的指标系统。

要弄清楚人力资源效能这个概念，须回答以下六个问题：

其核心在于，确保贡献价值输出源于人力的能动性。可能有很多企业在计算人力效能的时候，往往会出于数据好看或是想给人力资源找到合理的价值输出点，往往只要是有价值输出的地方都会算上人力价值一笔，这是不合理的。如果说企业成长的速度滞后于市场增长的速度，或者说换任何一批员工都可以达到现有的业绩营收的话，此时是不存在人力能动性的发挥的，也就不存在人力效能一说。

依我看来，主要包括绝对指标和相对指标两类。绝对指标有人均人力贡献营收、人均人力贡献销售额、人均人力效能价值等，相对指标有人力资源投资回报率，人力资源效能成长率等。

不一定，不论绝对指标还是相对指标，都有可能为零或者为负值。在这种情况下，人的能动性没有得以利用，人的价值和效益没有得到正常的开发，其效能可能还不如机器。换句话说，你公司的成长不一定真有人力资源能动性的贡献，可能是由于市场大的环境或其他因素。比方说，我国16年的经济增长率为6.7%，而你作为一家发展中的企业增长率为3%，也就是你发展的速度还没有跑赢全国基本的经济增长速度。在我看来，这个时候是谈不上所谓的人力资源效能的。

不是，人力资源效能不是企业的组织绩效。人力资源效能的核心是，人的投入产出效益。所以，首选要去除所有的非人因素的影响，主要包括市场、资金、外部引进的技术和机器三方面的影响因素。

（1）市场因素。例如，你是做IT的，15年软件产业业务收入累计增速为16.6%，如果你的业务收入增长率是20%，那你内部的人力贡献率是近3.4个点，在做人力效能核算的时候就必须减掉行业平均比率。

（2）要剔除资金的影响。例如，我今年企业新投入资金500万，即便放在银行也可以赚个利息，何况可以把它放在市场进行投资。如果这时要计算纯粹的人的投入回报时，也要去掉市场投资的平均营利水平。

（3）企业新投入资金引进了技术或机器，往往会大幅度影响企业产能。这个时候，我们在计算本年度人力资源效能的时候也必须予以剔除。为什么说必须是外部引进的才必须剔除？因为，如果是内部研发或改良的，这正是开发人力资源所产生的效益。从这个角度也可以证明，企业为什么要加强内部的技术研发和创新了。

不是，人力资源不是衡量企业绩效的指标，而是衡量人力投入产出的回报率及回报收益。它与企业的销售额、利润等有着本质的区别。从回报率的角度来讲，它是一个比率；从收益的角度来讲，它是一个绝对值。比率和绝对数值是我们在计算人力资源效能的时候要兼顾的。

不是，人力资源效能衡量的是企业整体人力资源，而非人力资源部门的投资回报情况。很多人在观念上比较狭隘，会认为人力资源效能是衡量人力资源部门的成本与输出价值的指标。它的确是可以衡量企业人力资源管理和开发水平的高低，也可以量化地衡量人力资源的贡献率。然而，它所针对的是整体人力资源，而非单一的人力部门。

乔布斯有句名言：“我从不迎合大众的需求，我只创造需求。”我想，人力资源对于企业的最大贡献就在于挖掘人才价值，让人才来创造企业增长和市场的需求。对于一般企业而言，先有业务及产品需求，再有相关经营人才。建立完善的人力资源效能体系可以充分挖掘内部人才价值，让人才发现业务需求、创造业务需求，将企业的增长方式由业务驱动转换为人才驱动。从这一点来讲，未来企业真正经营的不是业务和产品本身，而是人才。

提升人力资源效能可以有效的发挥人才潜能，创新市场营销模式、寻找最优的客户解决方案，建立起企业独有的服务模式，增强客户的依赖粘度与忠诚度，帮助企业剔除非价值核心业务，提升企业的核心竞争优势。

建立人力资源效能体系，可以提升人力资源层面对企业运营层面的战略支持力度。我们经常讲，人力资源一定要参与企业战略的制定，做企业的战略顾问及伙伴。然而实际在现行的人力资源管理中，企业战略与人力资源操作脱钩的比比皆是，这其中一方面是由于很多企业的人力资源管理者高度不够，另外一方面市面上也的确没有什么可以很好地衔接人力与运营的工具。建立人力资源效能指标体系，我们可以通过核心指标监控，利于发现企业经营和管理短板，发现企业管理的漏洞，提升人力资源开发的能力，防范企业成长风险。

所建立的指标要能真实反映人力的投入与产出情况。但指标的数量不宜太多，如果指标太多就会模糊重点，甚至会出现指标之间的交叉或者冲突的情况，所以指标体系必须简洁。

对人力资源投入回报率指标的计算有很多方法，比方说投入产出法、成本法等。舒尔茨的投入产出法理论认为，人力资本的贡献率取决于人力资本的投入，也就是说投入越大，贡献就越大，而成本法只关注成本的多少。企业在建立指标体系时面临着计算方法的选择。

我认为，人力资源效能要把重点转移到效益而非成本上。如果还是以压缩成本为目的，那就又回归到了传统的人力资源管理的误区。做成本压缩很容易，只要控制招聘费用、人员工资费用总额等支出就行，这样为企业省钱的操作方法容易获得老板及高层的认可。

但增加投入、多花钱创造收益，这是企业在实践中面临的一个难题。因为这不仅要HR人员有有效的员工激励措施，同时确保激励可以产出实际的效益。对于这一点，HR人员要学会对流程进行建模分析，提供量化的数据来证明关联价值。

一般来说，效能指标可以分为以下四类，第一类是投资回报反馈指标，第二类是人员动态反馈指标，第三类是模块动态反馈指标，第四类是人力资源服务性指标。从第一类到到第四类，其与效益关联的直接性呈逐渐递减的关系。关于各个指标的分类参考请见下表：

对于所构建的指标，有三点需要注意：

一、对于其中的指标需要和外部标杆企业进行对标，以确定指标本身的参考值与合理性。

二、对于其中非投资回报类指标要建立其指标与其影响企业利润的关联模型，否则我们很难证明其对于人力资源效能的影响程度。

三、当中的指标需要依据组织架构，按照业务单元和部门进行分解，这样方才能搭建起一套相对合理的指标体系。

经常可以看到，有的企业制定制度的时候匆匆忙忙，几个人关起门来就“搞定”一个制度。结果造成年年改制度，年年补漏洞，导致朝令夕改，政策丧失了应有的权威性、连续性和公信力。

我的建议是，制定制度的时候一定要“等”，执行制度的时候一定要“狠”。为确保制度的合理、完善、全面，草拟和制定制度、流程的时候一定要费时费力、庞听博取，等大家把真实的意见都提出来，等大家把最好的点子提出来。为确保制度执行严格、到位，一定要前期对制度进行宣讲、培训及考核并制定明确的奖惩措施。这样“狠”执行才能从根源上减少甚至杜绝对于人才资源的浪费。

目前，在很多企业中还是有着纷繁复杂的层级关系。这些层级关系不仅大大的加剧了企业管理的难度与决策成本，同时，也容易造成跨部门沟通变得困难。更糟糕的是，企业高层、中层与基层之间的信息不对称，上面的战略无法有效的传递和分解到基层执行，一线员工碰到的问题也无法真实的传递到企业高层的耳中。我想，这种导致人力资源效能低下的情况在企业并不少见。

工作本身就是最好的激励，在企业内部的职业通道要“通”。有些企业，由于高层长期被一些老面孔占据，导致整个员工晋升的通道不“通”，更别提双职业通道了。此外，很多企业也少有员工的调动机会。对于员工的内部调动我建议，企业除了按岗位标准进行考核外，也可以针对现有员工技能或者知识的不足提供一些相应的培训。

对于很多员工而言，专业技能也许很优秀，却对时间以及信息的处理能力可能相对比较薄弱。尤其是在现在这个信息大爆炸的环境里，对于个人工作时间的安排及信息的筛选、分类管理就显得特别重要。所以，人力资源部门有责任牵头通过培训，建立在线学习系统等多元化的方式，让员工了解和提升时间管理和信息管理的技巧。

如何有效进行员工激励是一个难点，尤其对于操作性的员工、知识性的员工。操作性的员工工作重复性高，单调乏味；而知识性的员工往往需求比较隐形。对于操作性的岗位，我们可以提供一些业余的车间文化活动；而对于知识性的员工要花时间去了解其心理需求。

在做人员激励的时候，一方面要关注人，一方面也要关注工作目标。比方说，维基百科的9万个编辑都是兼职，平时不用给他们发工资，按知识结构和能力分成不同的社区进行管理。编辑词条时，每个专业词条都有很多了解相关领域的编辑参与，但只有做得最好的那个编辑才能得到奖励，而且一般只是精神激励。

有很多编辑也不是冲着钱去的，他们通过这些工作可以与别人交流，获得新知识，提升自身的能力。同时，企业要结合企业、岗位、员工个人情况去进行激励，这样才能把人的潜能充分开发出来，提升人力效能。

在前一段受邀参加的行业主题论坛上，我将企业的人力资源管理水平从低到高依次分为以下五个层次：事务层次、模块层次、业务层次、推动层次、牵引层次：

• 在第一层次中，事务性的工作占据主导；

• 在第二层次中，基本实现了各模块的专业化管理；

• 在第三个层次，人力资源可以为业务提供有效的人力供给支持；

• 对第四个层次而言，人力资源管理可以有效推动企业战略及各项业务流程的完善；

• 对最高层次而言，人力资源管理已经进入到指引企业战略，实现个性化人力资源开发，帮助企业实现从业务驱动转向人才驱动的阶段。

人力资源效能是帮助企业实现从前三个层次跨越到后两个层次的一种工具。然而，在现实的管理过程中，不同的企业、不同的层级对于HRM的定位及需求各不相同，HR可能要兼具不同层次人力资源管理的能力。因此，对于HR而言，既要学会低头拉车，做好基础性的、事务性的、模块性的工作，同时也要学会抬头看路，经营人才、学习战略、分析战略，进而做到引领战略。

作者介绍：

涂绿野：现任职广意集团人力资源部招聘经理，曾先后在湖南富兴集团、圣诺薇化妆品有限公司、中山东菱威力电器公司等大型企业从事人力资源管理工作。

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