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• 薪酬策略

• 薪酬体制

• 薪酬结构

• 薪酬标准

• 薪酬分配

• 薪酬调整
  

薪酬管理是企业人力资源管理中最重要的一项管理职能。很多企业在面临诸多人力资源管理问题时，首先想到的就是改变薪酬来激发员工的工作积极性，毫不夸张的说，几乎每次管理变革，薪酬改革都跑不了。

为什么薪酬管理如此重要和敏感？从经济上，收入高低是影响员工士气最重要的因素。钱没给到位，员工士气不高；钱给的不公平，员工士气不高；钱没给对，员工士气不高…种种士气不高的原因，似乎都可以归到薪酬的问题上。而从企业管理的思路上来讲，薪酬则体现了企业价值分配的策略和导向。

薪酬管理体系的建设是一个系统工程，不能简单的把目光聚焦到给多给少的问题上。这里我们首先探讨常规薪酬，是指员工日常的、短期内（以月度和年度为单位）内的薪酬。从结构化角度，我们将常规薪酬体系划分为六个核心要素：

图1  常规薪酬体系的六大核心要素

1薪酬策略

薪酬策略是指从企业的角度，回答“向谁、支付多少薪酬”的问题。这里面有两个变量：一个是支付的对象，一个是倾斜的力度。企业在确定薪酬水平的环节，不能为了公平而搞平均主义。我在与企业就薪酬问题进行交流过程中，往往首先提出的问题就是“哪部分员工对你的企业而言更重要”？企业只有回答明白这个问题才有可能制定出好的薪酬策略。例如，某企业考虑的薪酬策略是：

图2  某企业的薪酬策略（示例）

该企业从员工的类型和层级两个角度对管理对象进行了区分。分别从固定收入、总收入两个方面，对各类、各层级员工的薪酬策略进行了研究。从上图可以看出，一是总体上来讲，该企业采取的是“薪酬领先或跟随”策略；二是中高层级的经营人才、技术人才、市场人才对企业而言最为重要，在总收入水平上要大幅领先市场。对于其他层级和类型的员工，主要采取持平或小幅领先的策略；三是从中可以看出薪酬分配策略，例如关键技术岗位，无论在固定收入还是总收入上，均要高出市场很多；而市场类岗位，固定收入与市场持平即可，更多的是要引导其创造业绩。

薪酬策略是解决一切薪酬管理问题的前提基础。

2薪酬体制

以年薪制为例，我们对年薪划分为基本年薪、业绩年薪和奖励年薪三部分，日常情况下，员工每个月得到的是固定收入，年末根据当年业绩完成情况，拿到业绩年薪甚至奖励年薪，这也就明确的员工收入的来源和获取方式。因此，体制问题反映的是员工获取报偿的方式和评判依据。

对于不同类型和层级的员工，薪酬体制有所区别。常见的几种薪酬体制主要包括：

图3  常见的薪酬体制和计薪依据

上述几种薪酬体制可能会产生多种形态的“变种”。例如，很多企业采取“项目”的方式来开展具体业务的运作，项目组采取的叫做“项目工资制”，项目工资制可以理解为一种业绩提成的变形，根据项目完成情况设定一个类似“项目奖金”的结构形式。

根据企业中员工类型和层级，建立与薪酬体制的对应关系。例如，结合上面的例子：

图4  薪酬体制与员工类型层级的对应关系（示例）

3薪酬结构

薪酬体制确定了，也就基本上确定了薪酬结构——一个是各类薪酬体制包含的薪酬项目有哪些，一个是各部分之间的比例关系是什么。当然，必须要结合到前面我们所谈到的薪酬策略问题。

承接上面的例子，我们把大体的思路介绍一下，如图5所示：

图5  薪酬结构的设置（示例）

4薪酬标准

薪酬标准指的就是具体的工资水平是多少，往往是员工最关心的内容。对于企业而言，薪酬标准体现了需要支付的人工成本（部分），会影响企业的经营利润；对于员工而言，薪酬水平反映了员工的收入水平，直接影响员工的士气和满意度。薪酬标准的形式很多，例如数值标准、规则标准；还有的采取类似“薪点”的标准形式，等等。这里我们以最常见的岗位绩效工资、“宽带”形式为例，简要介绍一下薪酬标准的设计思路。

我们知道，影响薪酬标准的因素有很多，从外部来讲，市场水平是一个重要的影响因素（即所谓的“外部公平”），从内部来讲，不同岗位的价值大小决定了薪酬标准的高低（即“内部公平”）。此外，可能还会受到企业自身经营效益和发展规模等的影响（影响薪酬标准的策略）：

图6  岗位工资制下的薪酬标准设计（示意）

最终来讲，采取“宽带”的形式，我们通过解决下面四个问题（最大值、最小值、带宽、重叠幅度），即可完成薪酬标准的设计：

图7  “宽带”形式下需要解决的四个问题

5薪酬分配

“分配”这个词比较好理解，简单的说就是在什么时候、通过什么方式发哪部分钱。这里面我们需要强调的是，影响薪酬分配有两个关键要素：

图8  薪酬分配机制设计中的两大影响要素

关于薪酬结构项目的影响，是指哪些应当固定发、哪些浮动发，只需要建立起明确的规则就可以。重点谈谈第二个要素：薪酬管理方式。

很多企业（尤其是集团型企业），对薪酬管理都采取总额管理方式，根据下属单位总体的业绩完成情况核定一个薪酬总包发下去，各单位内部再进行二次分配；还有的企业是一贯到底，直接核定到每一个员工头上。

以一家从事整车制造、销售的集团性企业为例。每年年初，集团会根据下属企业上一年度完成的业绩目标、下一年度目标承诺、各岗位核定编制、上一年度应付薪酬总额、社会经济水平变化情况等，进行年度薪酬总额预算，平均折算到12个月作为月度分配基数。实际分配时，按照（每个月的业绩完成情况×月度分配基数×70%）进行月度核算；到年底时，按照（年度薪酬总额预算×年度业绩完成情况-已分配薪酬总额）进行年度核算分配。

6薪酬调整

薪酬调整是让薪酬管理体系“活跃”起来的关键手段。很多企业的薪酬管理体系建设中，往往最缺乏的就是这种调整机制，长而久之，员工也不知道经过努力能获得多少回报，由此不断消磨员工的工作激情，薪酬体系最终变成了一潭死水。

我跟很多企业的员工就薪酬管理问题进行过交流，其中最普遍的一个问题就是“好多年了没涨过工资”；而企业则是“每年员工收入都上涨”。涨或没涨、该不该涨、给谁涨、涨到哪里去了，都是在调整环节需要解答的问题。需要注意的是，薪酬和收入是不一样的，有时候员工更关心的是“正常情况下我能拿多少钱”，而不是告诉我“年收入在10-15万之间”。

在这里我们重点说一下关于员工的薪酬调整问题。一般来讲，岗位变了、持续的绩效水平很好、拿了一个注册会计师证、评上高级职称了，等等，都有可能引起个体薪酬水平的调整。随之带来的问题就是，如果员工的薪酬水平调整了，会给企业的薪酬总额（毕竟是成本）带来怎么的变化？

我始终认为这是一个“先喂鸡让它下蛋，还是先让鸡下蛋再喂它”的问题。员工个体的薪酬调整是事先的环节，一旦调整之后，今后就要执行，也就意味着企业一开始就要多支付一部分成本；而给企业带来的成本增加（预算的概念）则是到年末才会实际反映出来（核算的概念）。这其中一个重要的调节杠杆是“浮动部分”。是告诉员工“你干好了，到年底就能多拿钱”，还是“给你涨工资了，你要好好干”，出发点不同，其实就反映了企业价值创造的思路——是主动驱使，还是秋后算账。如果员工的绩效目标都达成了，理论上企业的业绩目标也就达成了，这种情况下，也就不存在二者之间的矛盾问题。

从理论上来讲，我比较赞同前者。

（本文结束）

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