今天看到一个话题讨论：“如果有一天失业潮真的来了，hr该怎么办？”我们可能都没有经历过失业潮，但或许不久的将来，因为市场经济影响企业发展，而企业情况会直接的影响到Hr，这时老板告诉你，公司要缩减运营成本，首当其冲的一定是人工成本的缩减，这时hr该怎么办？作为hr又该做些什么准备，能够保证自己在公司里是无法替代的存在。接下来这篇文章，或许会对你有很大的启发，文字比较多，希望各位看官能够耐心看完。

01

 懂业务VS专业强

HR要懂业务，相信很多人都听得耳朵都起老茧了吧，懂业务到底是个什么鬼？读过HR专业的同学都知道，大学的课程分级是这样的：

A：基础课，如西方经济学，哲学原理，高数，管理学，沟通艺术，公共关系学，财务管理，市场营销等。

B：专业基础课：组织行为学，劳动法，人力资源管理概论等。

C：专业课：工作分析，人事测量，绩效管理，薪酬管理，招聘与录用，员工培训与发展等。

从这个角度来看，懂业务是个什么鬼呢？

A：能够直接用于你的工作，并直接体现你的工作结果和价值的，叫工作分析，如，你要做招聘，就必须对这个职位做工作分析，你要设计薪酬，也要对这个职位进行工作分析，你要做绩效管理，同样需要对这个岗位进行工作分析。

B：不能直接用于你的工作，更不能直接体现你的工作结果和价值的，属于哪一类呢？基础类还是专业基础类呢？总之，可以肯定的是，绝对不属于专业类。

那么问题来了。现在市面上人人喊，天天喊的要HR懂业务到底是个什么鬼呢？术业有专攻，这个没有人反对吧？

如果一个职业没有了责任边界，被无限制的随意扩大其责任，那能叫职业吗？打杂而已！什么都懂一点点，什么都做不了，这是什么鬼！

你想做这样的人吗？

从市场学角度来说，这样的人的可替代性是非常强的，通俗点说，可有可无！因为：每一个方面都懂点皮毛，能做到这样的人的比例是99.99999999%。那“懂业务”来来说事，尤其和专业的人来说事，这叫班门弄斧！

回到开头说的学科分级来，请思考：

1、基础课不扎实的人，是不是学不好专业基础课？

2、专业基础课不扎实的人，是不是学不好专业课？

3、专业课不扎实的人，是不是做不好工作？

答案显然是否定的。因为：现在做HR的有几个是大学学人力资源管理的！

然而，峰回路转，就像武侠里所述的，一个是武学根基扎实，一个是武学根基不扎实，练就本门80%的武功两个人基本都能做到，而且几乎没有差异，但是，想要练就本门至高绝学，谁能炼成呢？

现实中，20K以下的HR，80%左右都非HR专业出身，胜任工作也没有问题。但是想要前进到50K，80K，100K+呢？

就像做开发的，现在有至少一半的程序猿大学读的并不是计算机类的专业，做到30K是没有问题的，然而，有几人见过，中型、大型公司的技术总监，高级总监，技术副总裁，CTO是非计算机类专业的？

同理，有几个中型、大型公司的HR总监，高级总监，HR副总裁，CHO没有读过HR或者更高级的MBA或者HR硕士的呢？

现在市面上的很多分享，培训，咨询，讲座，有点极其不负责任的态度，天天喊HR要懂业务，决定HR的生死。

那为什么这些高级HR要读这些专业，接受系统的学习呢？为什么不天天钻研业务呢？

答案显然是，决定HR生死的不是懂业务（皮毛层次的懂，深层次的懂，不亲自参与和历练，谁敢说就能懂？有人敢吗），而是系统的专业基础和系统的专业分析和构建能力。

枯燥的分析就到这里吧，相信大家都明白我想说什么了，接下来，举例来说HR到底该怎么办？

02

现实工作拆解

六大模块模型已被枪毙，三支柱喊的咣当想。就拿几乎占80%的HR和公司管理者都点头称赞认可的HRBP来说吧，好像还有人专门天天组织讲座“传授”HRBP“秘籍”！

1）HRBP的胜任人选

A：从业务序列选人合理，占比70%

B：从现有HR序列选人合理，占比30%

理由：HRBP是需要懂业务的？

2）HRBP要充当的角色

A：销售经理：能够把COE的专业方案“卖给”业务部门（普通HR就做不到吗？）

B：客户经理：能够解答和指导业务部门正确使用COE的专业方案（请问：首先你了解这个方案吗，它为什么正确？如果你是A选出来的，你的HR专业可是一般呀，如果你是B选出来的，你和现在的HR有什么区别？更严重的是你敢和业务部门说你懂业务吗？）

C：咨询顾问：业务部门遇到HR问题或者你看到HR问题,你可以整理分析问题所在，然后提交给BOE设计专业方案，对吗？（现在的HR业务部门不能反映吗，必须反映给你？更严重的是，业务部门不能直接把问题反映给COE吗？要知道他们更专业更高级，是我们“认可”的专家，你所扮演的角色是不是很滑稽呢？就是一个传话筒而已）

我们先不继续讨论理论的死角，姑且按照这三个角色定位HRBP，真相果真是这样吗？

按照理论要求，HRBP是帮助业务部门解决系统性或者模块性HR问题的，没有异议吧？

可是，赤裸裸的现实是：

大部门的HRBP和派驻的人事主管工作没什么区别，他们所有业务部门的HR工作全包，哪里有神马熊通行或者模块性HR问题解决，咱们不讨论原因为何（如是部门没反映或者HRBP没发现或者发现了，提交给"COE"了，他们没搞定，总之，现状就是HRBP的价值和理论要求差异很大~~）

留给我们的思考是：HRBP到底能够帮助业务部门吗？

再来看招聘经理

前端开发目前仍然是最头疼的招聘之一。

背景：某百人规模公司要找一个高级前端开发。

大多HR是这样沟通的：

HR：您要招高级前端开发，现在这个要离职？

总监：嗯，人家觉得我们工资低，我也觉得他能力一般，重新招一个吧。

HR：哦。那你对招聘这个岗位，有啥具体要求？

总监：二线以上互联网公司背景，最好有上市公司工作经历，统招本科，3年以上前端开发经验。

HR：给多少钱啊？

总监：15-25k吧。

HR：急不急？

总监：尽快吧，现在这个人想下周就走。

HR：哦。

这个职位很难招，或者找到的人也不是很精准，与岗位匹配度很小。用人部门提的标准有无不合适之处？他有没有想过这些标准有何不妥？要知道，没有去了解岗位具体内容及重点，就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。

我们期望的HR应该是这样交流的：

HR：您要招高级前端开发，现在这个要离职？

总监：嗯，人家觉得我们工资低，我也觉得他能力一般，重新招一个吧。

HR：哦。那你对招聘这个岗位，有啥具体要求？

总监：二线以上互联网公司背景，最好有上市公司工作经历，统招本科，3年以上前端开发经验。

HR：给多少钱啊？

总监：15-25k吧。

HR：这个薪资招不来您想要的人，现在前端的市场薪资数据来看，这样的薪资吸引力不大，对于我们这样的公司。他们现在的薪资就能达到这个水平。做前端需要这么高的要求吗？我们能再沟通同下需求吗？

总监：这样的人基础和能力好，上手快，我不想带普通的人，耽误事。

HR：1、现在的前端才入职5个月，入职时候你说能力不错，转正时候，你也评价很优秀，刚才你说他能力一般，能力一般是指完不成工作吗？每个月的KPI你给他的都是优秀或者良好...2、如果他能够胜任，为什么要离开呢？

总监：那我怎么办？我不想和你讨论这些，我现在要人，要人，要人~~

HR：你想要的人的，百度有，京东有，360有，美团有，阿里有，腾讯有，你觉得有几个HR能弄来？

总监：这是你们HR的事

HR：我们都应该务实，尊重市场规律呀

总监：我忙了，需求我提了，你看着办...

HR：我们的产品不是马上要上线了吗，前端的工作量还需要这么大吗？

总监：还有好多功能要做，四个月的工作压缩让我们一个半月完成...

... ...

相信到此处，很多招聘HR已经明白这个前端为什么要离开了吧？可是就算如此懂业务，又如何呢？工作结果会改变吗？

显然不能，因为你虽然看到问题，但不足以影响解决问题。此情景要找到这样的人，要么继续提升待遇，要么降低用人需求，没有他法~~所以，如果HR掌握的东西不能直接运用到工作中，并产生结果，那这种所谓的知识，一点价值都没有，更不可能成为加薪的依据，这样的事例虽然觉得是百人规模公司，其实在BAT也照样天天上演，因为他们要进行同维竞争，腾讯，京东，百度，阿里，360，美团……同时要这些人。

除外，薪酬管理，绩效考核，组织设计，员工关系，培训管理，应该说都是同样如此的结果，我们就不一一设计对话情景了。

继续思考

我们被碎片化的工作和社会上脱离实际工作一线的讲座、培训、分享、洗脑的过剩了，我没有讽刺他们的意思，但是，课堂上是产生不了将军的，必须在血淋淋的战场上才行。

在西方有这么一个说法：经济学家比任何人都懂经济，但百万富翁，千万富翁，亿万富翁经济学家甚少，企业家，商人居多！

对于实践性超级强的HR管理更是如此！解决问题是第一位考虑。

不信试试下面几个问题，不要说只知道如何，要看自己能够搞定如此！

1. 我自己的人脉资源和渠道有哪些？

2. 人力资源市场的薪资，流动，分布数据我掌握多少，那些人在我的人脉圈子里（要能刷脸勾搭上的，否则给你几个BAT公司的list，也白搭~~）

3. 经理人那些是胜任的，优秀的，不胜任的？你的人脉资源和渠道有那些可以使用？

4. 公司的招聘需求，薪酬体系，绩效方案，组织形式等为什么要进行这次设计？哪些合理，哪些不合理？

5. 老板为什么要在这个时点提出调整？哪些合理，哪些不合理？

6. 公司的业务发展到什么阶段了？哪些合理，哪些不合理？

7. 过去的组织架构都存在哪些问题？哪些合理，哪些不合理？

8. 在支撑未来业务发展中还会出现什么问题？哪些合理，哪些不合理？

9. 老板对于现有的人员都有哪些不满？哪些合理，哪些不合理？

10. 公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些？哪些合理，哪些不合理？

11. 重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击？利益格局上会有哪些变化？造成的人员波动，你能及时补充吗？

12. 公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的？调整的必要和可能在哪里？

13. 人员是冗余还是不足？人员配比结构是否合理？如果不合理，你能快速调整吗？

14. 能力框架和经验框架是否合理？如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些？如果盘点出来不合适的，你有资源可以快速补充到位吗？

看完这些问题，不知道HR同学们作何感想，我的感想：五*内容的缺失，天天说自己懂业务，也是很枉然的HR。

尽管这些问题，对于公司发展，对于想成为优秀的HR，高阶的HR，价值高的HR至关重要，但是，那不属于你的专业范畴，离开了专业能力的支撑和保证，我们就是一根葱！

我突然想起来大学一位老师的话，没有人力资源，谈何人力资源管理！这才是我们的看家法宝！

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