中国国内企业往往因其在人力资源方面的欠缺导致发展受阻。通过辨析人力资源的欠缺之处，本土企业和跨国公司将可获得长足发展。

作者：Jonathan Zhu

尽管人力资源职能是企业缔造价值的过程中公认的关键组成部分，但是中国私营企业的现实状况表明仍有许多企业未能充分认识到这一点。在大多数私营企业中，人力资源部通常无法获得足够的资源和权限。举例来说，一名被一家私营企业从跨国公司竞争对手中挖过来的人力资源负责人很惊讶地发现，这家公司的人力资源基础设施非常薄弱，而且愿意分配给人力资源部的资源也少的可怜——而在面试过程中公司给他的保证要比这丰厚得多。这一点不足为奇，很多来自跨国公司的优秀人力资源主管（以及其他高管）在进入私营企业时都会有这样的挣扎：他们习以为常的基础设施配套几乎没有。尽管公司负责人期望他们建立起这样的体系，但是具体到每项支出都要给出详尽的解释和证明。在这种情况下，优秀的人力资源主管在过往的辉煌经历和成就通常会大打折扣。总之，要想在私营企业中证明自己的能力，人力资源主管面临的压力往往要大于跨国公司。

许多私营企业并没有认真对待人力资源这一职能部门。为什么呢？部分是因为这些企业成立时间不够长，而且发展非常迅猛，他们没有这个时间（或能力）打造必要的组织结构和战略。此外，在许多公司中，人力资源部主要负责处理和发放工资、为员工办理保险福利及处理其他日常性事务等行政事务。但是，阻碍人力资源部充分发挥其商业潜力的最大障碍是高层领导（大部分是公司负责人）对这一岗位和部门根深蒂固的态度和偏见，这是一种阻碍人力资源部发挥作用并实现价值的思维定式，或者更糟糕的是，会让人认为，无所作为是对的。

低估人力资源职能的价值会导致一个可以预测到的可怕结果。若高管人员未意识到组织能力上的不足，他们将无法营造有利的企业文化与声誉，自然也无法招揽到优秀人才。这将最终影响公司日后的业务扩张与成功。

目前，私营企业已经成为中国重要的经济增长源头，不断为社会创造就业岗位，并推动中国成长为全球贸易大国，因此，对人力资源的低估将会持续下去。的确，在与跨国公司长达10年的人才博弈中，私营企业已经开始显现一些明显优势，最主要的，私营企业与跨国公司之间的待遇差距正在缩小。除非私营企业彻底改良其人力资源管理职能，否则他们将很难利用、激励和挽留这些优秀人才。与此同时，他们也将很难将新获得的作为用人单位的吸引力转化为重要的商业优势。他们将在此浪费很多不必要的精力，进而阻碍公司进军全球的脚步。

因此，我们需要承认并意识到自身存在的那些阻碍人力资源职能发挥作用甚至是阻碍公司发展的偏见，并有意识地克服这些偏见。

改变人力资源意味着改变思维定式

根据我们的经验，在许多私营企业中，阻碍人力资源职能发挥卓越作用的主要障碍是领导者的思维定式。他们这种未经审视的散漫态度导致他们看不到人力资源部门的重要性，自然也就无法有效发挥人力资源部门的全部作用。然而，领导者一旦认识到这些态度的危害，只需要简单的几步即可扭转之前的破坏性影响。基于过往经验，我们在此列举五个常用步骤，主要针对私营企业中领导者最常见的思维定式与理念，能够助力人力资源部门发挥其商业作用。

1. 认识到“创业者陷阱”并采取措施加以避免

大多数情况下，企业创始人都会因创业期的成功而自信心膨胀，认为自己能够“包办一切”。因此，即便公司处于飞速增长极端，他们仍不愿意进行组织变革，亦不愿意在领导团队中看到新的面孔。然而经验表明，一家企业从创立走向成熟会经历各个不同阶段，而每个阶段都需要独特的领导力风格。当然，创始人可以投入时间和精力完善自我，满足各阶段的领导力需求，也可以选拔或引入优秀人才，弥补自身不足。这其中就包括变革型的人力资源领导者，他们不仅拥有创始人缺乏的高水平人力资源管理能力，还可以帮助创始人培养必要的领导技能。

2. 完善基础架构

尽管在许多私营企业中人力资源主要作为行政事务部门，但是对于该定位的整体自满心理会导致人力资源基础设施的滞后发展。目前，许多公司都缺乏基本的人力资源基础设施，例如人才引进流程、使能技术以及与员工进行沟通的有效方式。如果无法解决这些短板，公司将很快在竞争中落于下风。而最严重的是，公司可能无法从事务型过渡到变革型企业，而这正是将人才转化为公司最强有力的竞争武器的手段。

完善各项基础架构需要进行组织评估和发展等工作。但是目前，人力资源最佳实践比比皆是，私营企业可以向标杆企业看齐，逐一落地这些最佳实践。

3. 从战略转型角度看待人力资源

根据我们的经验，全球最佳绩效企业都有一个共同的特点：擅于运用人力资源优势支撑战略实施，并推动自身超越本土及全球竞争者。基础架构完善后，领导者可以转而发挥人力资源部在增值和变革领域的积极作用：系统性培养优秀人才和领导力，挖掘并识别极具潜力的人才，挽留表现出众的顶尖员工，精心制定各项激励政策，以此推动公司业绩，营造极富满魅力的企业文化，并制定完善的继任计划。

企业必须制定完善的人才战略，方可支撑上述所有活动的开展。这意味着，人力资源部需要依据企业战略来预测未来的人才需求，并据此管理和培养现有人才。举例来说，许多私营企业和跨国公司都将创新视为业务战略的核心部分。无论是开发创新性产品和服务、打造全新商业模式，还是创立内部流程，其目的不仅仅是为了在竞争中获得增量优势。要想推动企业取得上述重大进展，就必须要依靠人才，通过个人或集体的智慧，不断推出优秀的创意、全新的视角和新颖的行事方式。

许多公司都简单的认为，只要雇佣聪明的员工就可以做到高枕无忧。事实上，这些公司都没有认识到，人才与创新之间的联系是组织内部问题，可以通过系统性方法予以解决。有远见的人力资源领导者清楚人力资源部在使能企业创新战略的过程中起到的关键作用。此外，他们能够认识到领导力在以创新为中心的战略中起到的意义，能够将管理团队转变为创新战略的强力支撑，并辨别出企业文化中亟需改变的元素，以此营造一种积极向上的企业文化，鼓励创造性思维、适度冒险行为和全新实践。

4. 将人力资源视作一项投资，而非成本投入对象

过去35年间，在中国经济显著增长的同时，许多公司和个人也迅速累积起巨额财富，一种短期、只追求利润的心态也由此蔓延开来。在这种心态的影响下，企业只重视有形资产的价值，渴望最直接的回报和短线的成功，而这些成绩往往得来并不费工夫。因此，企业对领导力和人才发展等无形资产的关注较少，投资力度也相对较小。在这些企业里，人力资源部往往被视为成本投入对象，而非带领公司走向卓越并长期保持成功的推动力量。在经济萎缩期间，这种情况尤为严重，企业的人事流程和体系会面临更加严格的审查和前所未有的巨大压力。在此期间，各家企业都在努力削减成本，而只有那些加大投入促进人力资源转型的企业才能笑到最后。

5. 利用组织结构提升绩效，不要妄图通过监视员工达到这一目的

所有我们熟悉的组织结构，无论是职能型、分区型、矩阵型亦或是其他，都有着自身的优势和劣势。而这些组织结构都指向一个问题的答案，即：“由谁来决定行动内容与时间？”遗憾的是，我们发现，在很多私营企业中，汇报关系和活动管理权往往取决于企业最高层管理人员的决策，而这些决策的目的是为了确保各级管理者和员工能够完全遵照上级指示行事。这其中有着文化方面的原因，员工不愿意挑战权威，而领导者也有着在设计组织时沿用家庭或家族结构的嗜好。另一部分原因在于企业缺乏推动组织设计和发展，帮助企业高管为承担更广泛角色和职责作好准备，以及使业务更具灵活性方面的相关经验。但随着时间推移，通过完善部署和积极管理，配备有具有高度诚信和同理心以及过硬人力资源管理技能的变革型人力资源领袖的组织结构有助于赋予员工权利并培养出高度称职的领导人。而这也将有助于培养出更多积极主动并具有创新意识的员工，从而提高企业绩效。

这些步骤摆脱了创始人陷阱，奠定了良好的基础，通过转变型的视角看待人力资源，促进长期投资，并运用组织结构提高绩效。这些步骤能够帮助推动即使是最被忽视的人力资源运作走向成功，使领导人摆脱落后的境地。随着很多私营企业采用这些步骤并开始着手实现人力资源卓越化，跨国企业将面临一场更加激烈的竞争。私营企业将会发现“成功又会带来成功”：赢得“吸引优秀人才”的声誉将反过来吸引更多人才，这将使那些富有远见的企业超越目光短浅的竞争对手。