对于个人，职位的晋升/轮换、挑战性任务所带来的是个人能力（价值）的提升，而这种提升所对应的是员工个人未来的物质回报增长潜力—不妨视为“远期的物质激励”。越优秀的员工越会在意个人的发展，也就越需要直线管理者与HR部门多留心眼加以关注。在公司放开内部人才市场的流动之后，如何在日常工作中真正识别员工的需求，如何留住部门内的优秀员工？
作者所管理的部门主要面向成熟期的产品交付，团队绩效一直是产品线的标杆，但在2014年6月，先后有几位骨干员工提出要换产品线，并最终通过公司的内部人才市场（即员工俗称的跳资源池）完成了调动，对团队管理造成了一定的冲击。本文围绕此事展开分析，并给出改进的措施。背景回顾
2014年6月，部门的3位14级员工突然提交了进入公司后备资源池的申请，并在一个月内完成了工作交接调动到了新产品。三位员工历史绩效都非常好，也是项目组的骨干，部门第一次遇到如此多绩效优秀的员工集中要求调动，究竟是什么原因导致的？
沟通及反思
员工没有提出离职，只是去了其他产品线，说明对公司是认可的；员工的绩效非常好，年初刚调过薪，调薪幅度和奖金数额也是比较到位的，问题应该主要出在部门的非物质激励方面。
在和员工交流后，发现了几个主要原因：1、员工认为部门长期从事成熟期产品的交付，“项目组里资历比我们老的员工还有不少，即使绩效再好，有新的机会也轮不到我们。”
2、这些员工内心希望能够有机会从事更有挑战性的工作。
3、在公司的人员流动政策下，员工可以不需要主管同意，在工作交接完成后即可进入后备资源池，实现调动。反思部门内部管理，长期从事成熟期产品的交付工作，人员构成和岗位在一定程度上有板结，新秀难于“出头”。长期以来，我们重要的研发岗位如SE（System Engineer ，架构设计师）、PL（Project Leader，项目组组长）等的上岗，一直是直接主管推荐，
AT（Administration Team，行政管理团队）评议。只有被推荐的人才有上岗机会；同时AT成员未必都熟悉被推荐人，在任用上无法做到人尽其才。部门的整体绩效一直在产品线名列前茅，但部门的发展红利并未与员工的个人发展更好地结合起来，没有让员工享受到集体奋斗带来的好处，时间长了就会产生离心。
改进动作
虽然这三名绩效优秀的员工没有挽留住，但产品部及时制定了可持续可例行化的改进方案，重新增强了团队的凝聚力。1、结合员工意愿，有规划地向周边输出员工，为老员工找到新的发展机会，也为新人创造了机会。从二季度开始，部门结合指令性和非指令调配要求，向产品线一线行销、服务、支撑平台部门等输出了近30人，支持了产品线发展要求。
2、打破研发论资排辈的“潜规则”，把空缺岗位及岗位要求向全员公示，采取竞聘制，鼓励员工平等参与竞聘。产品部在7月梳理出11个空岗，分两批向全员公示，共有25名员工报名，经过答辩评分和公示后，每个岗位最终都得到了需要的人才。
3、每季度或半年组织产品部民主生活会，向员工传递产品线的经营情况和导向，让员工和管理者对齐信息，上下同欲，鼓励大家一起努力，实现产品线和个人发展的共赢，对未来更有信心。从最终实施的效果看，我们让员工感受到了发展的机会，让员工感受到了机会均等和平等竞争，部门岗位得到了需要的合适人才，真正做到了共赢。
思考
部门的发展，要能与员工的发展诉求结合起来，形成组织发展和个人发展的统一，组织要关注不同级别员工的发展，要能为员工创造公平竞争的发展机会，让大家看到希望，有所期待。对于成熟期产品的人员，要例行向周边做人员的输出和置换，改变内部人力资源结构，防止资源板结。
最后用一段历史典故结束此文。清康熙年间，有人提议重新修葺长城。康熙明确表示了反对，他说：秦筑长城以来，汉、唐、宋亦常修理，其时岂无边患？明末我太祖统大兵长驱直入，诸路瓦解，皆莫能挡，可见守国之道，惟在修得民心，民心悦则邦本固，而边境自固，所谓“众志成城”者是也。
来源：心声社区（2015.4），原文摘自华为人报第297期，原标题为《绩效优秀的员工为什么跳资源池了？》
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