某天开会，世纪大问题“如何让猪上树？”老板一听，吓到了！这可难住了老板，马上召集来左膀右臂各路高手开会讨论方法。大家都挣得面红耳赤不可开交之，就在这个时候，有人想到了培训机构。老板决定让培训机构的经理来解决公司的这个问题。当培训经理接到这个问题的时候，感觉特别棘手，但是正是可以大显身手表示培训中心价值的时候了。他默默拿起《执行力》的教材，苦苦思考了半天，看来猪的执行力确实出了问题，赶紧让所有同事来开会，采取开放空间模式研讨“如何让猪上树”。大家头脑风暴、激情碰撞一翻，特别是公司的培训讲师纷纷献计献策：

• 讲《执行力》的老师说：

要让猪上树，这肯定、一定就是执行力的问题，反正估计不只是猪的问题，树或许也有问题了，所以建议贵公司开展《执行力》的轮训，让猪和树都提升执行力，坚决杜绝此类问题再次发生。

• 讲《绩效管理》的老师说：

“猪为什么不肯上树了？”这显然是指标分解和绩效考核出了问题，有没有给他制定符合SMART原则的指标呢？还有是否可以考虑实行更加严格的绩效考核制度呢？要采取激励措施，上不去树，食堂可就要添菜了。另外，还要考虑猪的上司，他的上司在绩效辅导上也暴露了辅导意识不强、辅导技能低下的严重问题。所以应该给猪所在的公司的中高管们上《绩效管理》的课。

• 讲《课程开发》的老师说：

“猪会爬树吗？”这显然是没有开展技能培训的问题，我们应该把那些爬树技能强的专家，比如猴子、猫、鹦鹉他们的方法提炼萃取出来，形成爬树三步法，然后让他们做内训师，形成标准化、规范化、流程化的知识体系，隐性知识显性化、零散知识系统化、个体知识组织化。

• 讲《在岗训练》的老师说：

这个就是缺乏OJT的方法，我们应该设计合理科学的在岗训练方法，相信通过3个月的训练就能解决了。应该给猪配备一个导师，相信猴子和猫都可以充当他的导师，当然要给导师一定的奖励，给他们讲授担任导师的职责和方法，这样搞下去，公司就逐渐成为学习型组织啦。

• 搞“行动学习”的老师终于忍不住了：

你们啊，这些方法都不够凑效，应该弄弄行动学习，让猪们自己研讨挖掘上不去树的原因，然后寻找解决问题的方案，并推动落地，我们只做引导师。这个过程中可以改变他们的心智模式，提升组织效能。

• 搞“绩效改进”的老师看不下去啦：

同志们，同志们，培训师要做绩效顾问，要全面挖掘导致猪爬不上树的原因，找到根本原因，然后制定全方位的解决方案，采取更全面的干预措施。而不是片面的通过培训来解决问题，培训能解决多少问题啊？

这时候天已经暗了下来，时钟指向了21:39分，打扫卫生的阿姨在这里转了好几圈了，最后终于按捺不住了，说：“猪”已经听说了你们这18般武艺，他光听听就已经觉得受不了，正在打包准备走人呢。你们干嘛非得让猪上树呢？如果非得让猪上树，你干嘛不招聘个猴子来？

阿姨一语惊人，原来阿姨才是王牌啊！这时候大家哑然寂静，X培训经理如获至宝，愤然拿起电话，打给了公司HRD......

以上内容纯属杜撰，如有雷同，请勿对号入座，无意针对任何人。

我们会发现，在工作中很多问题不是培训能够解决的，或者说不是仅仅通过培训一种手段就能解决的。

上图是诊断绩效问题的逻辑，分别从工作任务再到工作意愿最后是能力。首先看上树是否是“猪”这个岗位的工作任务，然后再看猪是否有上树的意愿，最后再看猪是否有这个能力。在能力维度，招聘比培训可能来的更重要。

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