人为什么难管？有人说，难就难在每个人的思想、性格和志趣都不相同，你想要让手下都按照你的想法来，当然难。其实，这不是主要的，人难管的根本原因就是你老想着去管人，这是一种“控制”心理，而人又最讨厌被人管，这是一种逆反心理，控制与反控制，体现出来的也是一种人性。什么都在变，就是人性没有变，90后不是异类，只是管理者管人思维太过陈旧。中国人有句古话：水往低处流，人往高处走。人为什么要往高处走呢？因为高处必定充满诱惑，否则不会有那么多人都想往高处走。说的都是一个意思：要么“升官”获取地位，要么“发财”过上富足的生活，这是人之常情。人总有欲望，欲望产生需求，需求产生价值，那HR就得调动和利用好人的欲望，准备好三套法宝：第一套法宝：管理好晋升晋级发展通道。有了这条通道，就能让人看到发展的希望，激励内心有追求的人不断努力并且能够得到回馈。当然，需要注意的有两点：一是针对不同岗位设计不同的发展路径，这条路径越往上走难度越高，它是有天花板的；二是在这条路径上设置里程碑，里程碑上刻着公里数（绩效标准）。第二套法宝，设计好薪酬管理体系。薪酬设计要级别和档次分明，设计这种薪酬的好处就是能够解决一个问题：“高处”的职位总是有限的，不是每个人都有机会获得晋升，即使不能升官也能发财。当然设计这种薪酬有几个前提假设：一个前提假设是为了满足个人心理因素，10年前你拿2000块钱的工资已经很满意了，然而今天你还拿2000元工资，那肯定不满意。人的欲望总是增长的，所谓“欲壑难填”说的就是这个意思，所以要随着时间推移进行适当的加薪；另一个假设是个人技能经验提升或者绩效优秀，所以“加档升级”，不想当将军的士兵也未必不是好士兵；最后一个假设是外部市场在不断发展，若想具有人才竞争力，就需要保持薪酬竞争力，从而不断上调薪酬水平。除此之外，还要考虑到薪酬结构的设计，不能把工资都变成固定部分，还要考虑到浮动和奖金部分，增加薪酬的弹性。第三套法宝，设计好绩效管理体系。这套法宝是确保如何“升官发财”的关键，它直接评价工作是否有价值，衡量是否达到“升官发财”的标准。有人做绩效考核，总是设计一套非常复杂的关键绩效指标系统，实际上做绩效考核，重要的是你需要什么，就考核什么，不要考核不需要的东西，否则就会南辕北辙，与考核初衷背道而驰。当然，满足“升官发财”欲望的同时一定要防范贪婪，过分强调升官发财也会把注意力放在患得患失上，从而忽视工作本身的价值，这就得不偿失了。有这样一个故事：有人问教士天堂与地狱的区别，教士把他领进一间房子，只见一群人围坐在一口大锅旁，每人拿一把汤勺，可勺柄太长，盛起汤也送不到嘴里，一个个眼睁睁地看着锅里的珍馐饿肚子。教士又把他领进另一间屋子，同样的锅，人们拿着同样的汤勺却吃得津津有味。原来他们是在用长长的汤勺相互喂着吃。教士说：“刚才那里是地狱，这里是天堂。只有相互帮助，才能使自身利益最大化。同事与同事、部门与部门之间，其实也是同样的道理。一个内耗严重的企业，不可能走得远。在设计人力资源管理制度时，需要充分利用趋利避害的人性特点，把利益与责任、权力捆绑一致，把个人利益与公司利益设计一致，把个人荣辱与组织成败连接一致。使责权利一体化，一损俱损，一荣俱荣，这才是一个好制度。“人生而自由，但无往不在枷锁之中。”这是卢梭的名言，可很多人不明白这一点，以为自由是不受任何约束的放纵，以为“人性化”就是可以随心所欲，以为”以人为本”就是以个人需要为本。“没有规矩，不成方圆”。任何一个组织，都需要原则和纪律、人是有自觉性不假，但是如果没有约束，仅仅靠自觉往往难以持久，况且没有约束的自由，往往滋生出懒惰和贪欲。很多企业之所以陷入“一放就乱，一管就死”的两难境地，其核心就在于文化出了问题，文化的核心就在于核心价值观。核心价值观是价值判断的尺度，是集体行动的指南，但很多人往往把自己的喜好凌驾于价值观之上。核心价值观不仅体现在招聘上，还体现在用人和绩效评价上，如何评价员工的行为，如何测评干部等等。核心价值观就是解决两个问题，一是反对什么，二是提倡什么。反对的行为就是要约束，提倡的行为就是要发扬光大，形成正面的榜样的力量，成为组织传承的精神财富。
