人力资源竞争，建筑企业发展的一道坎

随着建筑业的不断发展，人才短缺的现象将会更加突出，将成为制约建筑企业发展的一道坎，“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，企业只有不断提高薪酬的竞争力、文化的竞争力才能赢得人才的竞争力。

文/李福和（建筑前沿专栏作者）

中国经济30年的快速发展，塑造了目前世界第二的经济体，在总量巨大而又高速发展的情况下，人力资源的竞争就显得异常激烈。行业之间，人才正在竞争，投资公司、证券公司、金融机构、大型垄断央企、知名跨国公司、政府公务员、房地产企业、IT公司以其高收入高福利吸引着人才不断流入本行业和特定岗位，这些行业或者企业具有比较强的支付能力，企业在管理上也相对成熟，管理的氛围比较好，高端人才能很快适应这些工作，因此目前大量的人才被吸引到这些行业；一些高端人才选择自主创业，进一步加剧了高端人才的紧缺；在行业内部，企业之间的竞争也同样激烈，除了个人跳槽，整个团队跳槽都不稀奇，例如证券金融行业，虽然基金经理们的薪酬已经“登峰造极”，依然存在严重的跳槽现象。

在眼下行业的人才争夺战中，建筑业并不处于优势地位：建筑行业是竞争激烈的行业，工作环境比较艰苦，多数情况下求人的事情比较多；又是团队作战，个人业绩和成就感的体现比较难；加上行业本身的利润率不高，支付能力比较有限，造成一些成熟的人才不断流失到其他行业，比如与建筑业关系最密切的房地产行业就挖走了大量的建筑业人才。

即便其他行业不从建筑业挖人，由于行业的快速发展和新人才成长比较慢，建筑业自身也会出现人才短缺。可以预见，随着建筑业的不断发展，人才短缺的现象将会更加突出。

我们可以做个简单测算，2015年建筑业总产值为18.08万亿，以人均产值18万计算，行业从业人员约1亿人，粗略估计管理人员与操作人员的比例为1:9，管理人员约1000万人。假设每年建筑行业劳动生产率提高10%，建筑业还需要增加10%的管理人员；以每人工作年限为25-30计算，建筑业管理人员每年退休人员比重为3-4%；建筑业从业人员流失到其他行业，每年减员2-3%，上述三项因素相加，建筑业每年需要增加管理人员15-17%，即150-170万。

此外，人力资源的短缺会造成人员的流动速度加快，在快速流动的过程中，短缺的效应会被放大。假设有ABC三个公司，业务都在发展，业务增速为20%，同时效率提高10%，则还需要增加10%的人员，假定缺10人；三个公司要发展就必须增加人手，最好的办法是互不挖人，各自培养，然而培养的速度很慢，捷径就是从其它公司找到成熟的人员，即来即用，挖人行动终于从A公司开始，A公司从B公司挖走10人，基本得到平衡，B公司由于业务发展以及被A公司挖走10人，需要增加20人，B公司从C公司挖走20人，而C公司由于业务发展和被B挖走20人，需要30人；在其他公司达到平衡的情况下，C公司人力资源会非常短缺，那么C公司会怎么做？由于人员成长需要时间，C公司只能以更高的薪酬从AB公司挖人，由此人员流动了60次。人员流动的过程中，大家的薪酬成本都增加了，不仅仅是挖来的人，三个公司的薪酬体系都必须进行调整，以维持挖来的人员与未跳槽员工之间的平衡。在人员快速流动的情况下，企业需要经受多方面挑战：一是人员成本的大幅度增加，二是人心浮动带来管理难度的增加以及企业运营效率的下降，三是招聘成本的迅速增加。当然，从社会的角度看，首先是能提高整个社会对人的尊重，把劳动者当成上帝；其次是增加了人的价值，毕竟，目前中国劳动者的薪酬还是比较低的；第三是优化了人员的配置。

在任何情况下，人才都是处于动态平衡状态，时多时少。对于快速发展的行业，人力资源会出现普遍的稀缺，导致人员流动速度越来越快。流动的趋势首先是行业之间的流动，从低收入行业流向高收入行业，其中证券投资行业是最具吸引力的行业，人员流入量很大，而建筑行业的收入不太具有竞争力，显然会流失人才，这是不可阻挡的；第二是行业内部企业间的流动，从低收入向高收入企业流动，从综合竞争力弱的向综合竞争力强的企业流动。

就目前建筑企业而言，要达到人力资源与业务的平衡有三种办法：一是快速培养新人，二是提高内部组织效率，三是付出代价引进人才，而前两种方式解决问题，需要时间。

在人力资源策略上，企业应该如何面对快速发展的业务需要？笔者认为企业的策略主要有三种：

一是激进型：在快速发展的环境中，采用激进的人力资源策略，高薪积聚人才，抓住市场机会，快速发展自己。所谓机不可失，时不再来，尤其在中国各类政策变化比较快的情况下，失去一个机会，难以把握下一个机会什么时候再来。选择这一策略需要企业牺牲一部分利润，尤其是人力资源成本占企业成本比例很高的服务型企业。积聚人才的好处是能提升企业的竞争能力，人力资源是企业的第一资源，但是，来源不同的人才，也存在文化磨合的问题，当年空降科龙的四大金刚不久就离开，不是企业对人才的需求不对，也不是这些人才不好，问题可能在人才之间，人才与企业之间的磨合。采取激进型人才策略的企业需要有很好的人才消化能力，需要有快速发展的机会，同时也需要冒比较大的用人风险，企业必须在内控体系等诸多方面提升系统的可控性，否则企业的风险就很大。采取激进型策略的企业，另一个必须面对的问题是文化建设，来自五湖四海的人才，聚集在一起，必然会有各类冲突，建立开放的企业文化在所难免，积极、开放的文化能推动企业的进步。

二是稳健型：企业的耐力很好，不过分追求企业的快速增长，依据自身的财务和人力资源的承受能力，做自己力所能及的事情，人才的问题，主要依靠企业团队的稳定和企业内部的培养来解决。一位建筑企业的董事长将之总结为“七成定律”：

1.看人：“金无足赤”，“人无完人”，一个人如果70%优点，就算是优秀人才了；

2.知人：要用70%的注意力发现人的长处，用30%的注意力发现人的短处；

3.用人：当候选人能具备应征岗位70%的要求就可以使用了，不能苛求一开始就100%胜任岗位要求；

4.管人：一个团体有70%的人符合职位要求，工作尽心尽力，就属正常；

5.容人：别人提的意见，包括批评和建议，要花70%的精力去反思自己，花30%的精力去考虑别人的意见合不合理；

6.做人：能做到有70%的人认可你就算不错了，对自己不能过于苛求。

笔者认为，“七成定律”的总结恰如其分，对人的要求既不求全责备，也不无原则，同时，也明确指出，每个人都有进一步发展的空间，“七成定律”在思想上大大扩充了企业人才的存量。笔者也听到企业对人才的另外一种描述，“高层不高，中层不忠”，即使这样的情况存在而且比较严重，也尽可能不要在企业内传播，很简单，对企业文化氛围没有好处。

三是保守型：在激烈的人才竞争态势下，以稳定既有人才为主，保持精锐，被动应付人才的流失，收缩企业战线，暂时舍弃低端业务，以维持企业的稳定收益，控制风险。

企业采取什么样的人才策略跟企业的实际情况紧密相关，结果也各不相同。以笔者所见，民营企业多数采用激进型的策略，优秀国企采用稳健型的策略。事实上，建筑行业人才总体的流动趋势是国企流向民企，而在人才的培养上，似乎国企更胜一筹，尤其是大型央企，即使存在人才的流失，人才仍然远在民企之上。

在快速发展的行业背景下，建筑行业与其它行业之间、建筑企业之间，都存在着激烈的人力资源竞争，人员流动速度也在不断加快；行业之间，房地产企业不断成为建筑企业人才主要的掠夺者；建筑企业的人才也在区域之间，企业之间不断流动，可以预见，只要中国经济不断发展，建筑行业不断发展，人才的争夺就不会停止。

“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，企业只有不断提高薪酬的竞争力、文化的竞争力才能赢得人才的竞争力。

文丨李福和，上海攀成德公司总经理。

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