[声明]本文系作者原创。
接近年底，很多企业又开始着手绩效“排名”的事情了。很多企业在建立的绩效管理系统中，都在推行“强制比例分布”。
强制比例分布是企业内部“竞争”机制的一种体现。通过移除末位的员工，促进公司整齐业绩的提升，正如杰克·韦尔奇所讲：“每年必须把绩效最差的10%移除，借由移除这些人，企业才能不断拉高业绩门槛，提高领导质量”。
相反，微软公司之所以取消为公司带来巨大价值的员工评级制度，一个重要的原因是这种方式是遏制了员工的创新动力，带来巨大的管理成本耗费。强制比例分布究竟该不该采用？
强制分布是在一定范围内，选择那些相对业绩最好的部门（或员工）。从理论上来讲是有一定的合理性，就像微软当初推行的员工绩效分级制度。但是也有些不同的意见，认为强制分布会导致那些即使业绩很优秀的部门（个人）也一定会产生“很差”的情况，更有甚者要实行末位淘汰，最终导致积极性的丧失。
关于绩效强制分布在业内是有争论的。作为一种管理手段，在绩效强制比例分布是否需要推行，需要考虑一定的适用条件，而非绝对可行或者不可行。换句话说，必须要考虑强制比例分布的目的性。这里面首先分析一下强制比例分布的两种典型：一种典型是“矬子里拔将军”。这种情况下，是不区分绝对考核结果的，而是从中选择那些相对做的更好的作为优秀者，即以排名相对高低作为好坏的依据。另一种典型是划出一条“底线”，没有达到底线的，统统作为惩罚对象；超过底线的，再考虑从中选择最优者。
如果仅仅是从评价“好坏”的角度来看待这个问题，强制分布是无可厚非的。但是一旦与奖惩叠加起来，在推行过程中就会导致一系列难点。曾经有一家国企，近年来受到市场环境的冲击比较大，业绩持续下滑。公司想法挺好，是要通过绩效强制比例分布，淘汰做的差的，鼓励做的好的。但是在实际推行过程中，该淘汰的淘汰不了，没有退出机制支撑；做的好的奖励也没多少，员工积极性也不高。最终的结果就是业绩没有多大改观，员工怨声载道，最终不得不取消这项制度。
所以，在考虑是否采纳绩效强制比例分布的时候，必须要立足于两个出发点：
第一，必须要以牵引为主。
除非目的是要寻求淘汰的依据，否则所有绩效管理的目的应当围绕“牵引”出发点，尤其是在企业希望通过绩效管理来实现提升业绩的情况下。在这种情况下，通过“择优”的策略，要比“连捧带杀”的效果好得多。强制比例分布的目的，就是要“树标杆”，要先把创造80%价值的20%的人识别出来，并给予奖励，来提高这类人群的工作动力和标杆示范作用。此外，用不用、用到什么程度，与企业发展阶段有非常强的关联性。当企业发展到一种非常良好、平稳的状态下，借助于绩效手段来推行诸如末位淘汰之类的机制是可行的。正如我们上面举的例子，如果在业绩本来就很差的情况下，应该是要释放而非再套一层“枷锁”，否则一定会适得其反。
第二，必须要以激活为主。
提高员工的创造价值的灵活性、创新的主动性，是现代企业人力资源管理中最重要的命题。与以往的管理环境和管理方式不同，现在员工需求的多元化特征非常明显，完全通过比较“死”的制度来管人，在一定程度上会大大降低员工的工作动力、制约创新环境的打造。对于绩效管理这项重要的管理手段，更多的是要赋予其激励的内涵而非约束，是要籍此来打造良性竞争的内部环境。
举个例子。一家酒类销售企业制定了这样一套管理制度：针对所有销售员，按照实现定好的业绩提成规则来实施，拿常规的销售提成。此外，所有销售人员在完成年度基本销售任务目标的基础上，按照超额量和超额比例，分别设计了两套强制比例奖励办法。其中，超额量反映增长的绝对量，超额比例反映增长的速度。这样设计的目的，既要鼓励那些比较成熟的老销售（毕竟销售量基数比较大），又要鼓励新员工（更侧重于增长速度）。每套办法中，均设置20%的优秀比例，针对优秀销售员工设计包括巨额奖金计划、家庭旅游计划等多种激励手段。公司鼓励员工自主采取各种灵活的合法、合规手段来实现销售业绩提升。对于那些“不幸”没有排进去的、也比较优秀的员工，本身已经通过“超额业绩奖励”给予了奖励，不能享受上述奖励计划，也只能说“技不如人”，这套机制本身就是鼓励大家不断内部竞争的机制。长久下来，公司员工的积极性非常高，即使当期没得奖的员工，也努力奔着下次冲前20%努力。公司也不断增加“悬在头上的苹果的高度和份量”，刺激员工拼命创造佳绩。
这家企业的老板也谈到，关于是否把排名最后的那些人也拿出来公示甚至惩罚这个问题，他思考了很久，最终的决定还是要打造一个比较积极向上的氛围，至于那些业绩很差的员工，可能造成的原因比较多，更多还是要通过分析短板并帮助他们提升为主，而非拿出来“现眼”从而导致他们工作积极性的进一步丧失。
因此，绩效分布该不该强制，取决于企业绩效管理系统的科学性和实用性的，本质上不在于绝对的用或者不用，而是一个在思考清楚目的的前提下使用方式方法的问题。
（本文结束）
人事全说 ∣坚持原创，分享价值，纯粹干货
