说明：这是企业人力资源管理师考试（一级）培训教程（第三版教材）章节课后习题及参考答案（第一章）

第一章 人力资源规划

课后习题

1. 简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。

参考答案

【第一阶段】传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段

【时期】20世纪20年代开始至50年代后期

【特点】

1、人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，企业人事管理制度体系逐步趋于完善；

2、管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事物性管理扩展到员工招聘、人员测试和挑选，员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理；

3、企业雇主由以工作效率为中心，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法；

4、出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

【第二阶段】

现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段

【时期】

20世纪60年代开始至70年代

【特点】

1、人事管理的范围继续扩大；

2、各级直线主管也必须对其组织中的人力管理活动及其相关资源运作的效果全面负

责；

3、企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高

员工的职业生活质量；

4、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，即“人力资源”是一种把人力即劳动力当作一种财富的价值观。

【第三阶段】

现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段

【时期】

20世纪80年代以来

【特点】

1、人力资源管理在现代企业中已经上升到主导的地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。

2、将人力资源管理从初级阶段推向了一个更高、更新的阶段，即战略性人力资源管理阶段。人力资源管理的实践和理论，无论在管理的理念和目标、管理的性质和深度、管理的角色和职能、管理方式和方法等诸多方面都凸显了新的变化和新的特色。

2.说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量的标准。

参考答案：

一、战略性人力资源管理基本特征的分析

1. 将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支持系统。

2. 集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。

【一般系统理论】

要点：

（1）人力资源管理是一个组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。

（2）这个子系统是完全开放性的；

（3）在组织竞争力的管理模型中，员工知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

【行为角色理论】

【人力资本理论】

要点：

（1）人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资的收益率。

（2）如果企业重视员工的培训开发，在员工知识技能培训上投资越多，企业获利的机会也就越多。

【交易成本理论】

要点：

（1）企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化；

（2）每个组织都要解决好管理形式和组织措施问题，以期获得正当的权益，并对非正当利益进行有效控制。

（3）人力资源管理的各项措施如能充分发挥作用，对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本会下降，组织效益会提高。

【资源基础理论】

要点：

（1）组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。

（2）人力资源管理对企业中的人力和组织资源（如组织结构、组织制度、组织内外的社会关系）具有巨大的影响力，人力资源管理是获得企业竞争优势的主要工具。

（3）也有的专家认为，战略性人力资源管理是建立在理性选择(行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论、代理理论)和用户基础(制度管理、资源依赖)两种理论基础之上的。

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变。企业人力资源部门由单一的行政性事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理，反映了几十年来现代人力资源管理实践和理论，从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程。

它主要有以下几个特点：

(1) 组织性质的转变

【早期管理阶段】

在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理的服务性和咨询性的参谋部门。

【人力资源初级阶段】

每个层级的人事部门除受到直线部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性的地位，既具有一定的参谋性又具有一定的决策性。

【战略性人力资源管理】

人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。

(2) 管理角色的转变。从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。

(p11,图1-4)

(3) 管理职能的转变。人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变，实质上是人力资源管理职能的转变。现代人力资源管理之所以能够不断地演进，其根本原因就在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。

【经营性职能】

是基础和起点，它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期的年度计划，保障基本经营目标的实现。

【战略性职能】

是从企业的总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创新，不断提升人力资源竞争的优势。

(4) 管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性的实务管理到方向性的战略管理的转变，交易性的实务管理只强调“用正确的方式方法做好事情“，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法做正确的事情”。

它更加突出了：

【管理的开放性和适应性】

人力资源管理要全方位地面对市场，不仅要考虑企业内部的条件，还要重视和适应企业所处的国内和国际环境。

【管理的系统性和动态性】

人力资源管理是企业总体系统的重要的支持分系统，企业人力资源是处在一个不断发展与变化的系统中，人力资源管理需要随机应变，不断地变化管理方式方法。

【管理的针对性和灵活性】

人力资源管理对象的特殊性以及人力资源管理目标和要求的多样性决定了人力资源管理的针对性和灵活性。

二、 战略性人力资源管理衡量标准的确立

【基础工作的健全程度】

如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度规范和健全程度，人力资源管理信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度等。

【组织系统的完善程度】

人力资源战略管理的子系统是否确立，内外系统的配套性和协调性如何，通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立，各个环节的运作是否顺畅。

【领导观念的更新程度】

企业高层决策者是否树立全新的战略人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色。

【综合管理的创新程度】

从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。

【管理活动的精确程度】

如企业人力资源规划的正确性和可行性、重大人力资源管理决策的效率和效果、基础性管理的精细化程度、管理评估的数量化标准和标准化程度等。

3. 简述战略性人力资源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系。

参考答案：

1、战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略。而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。战略是策略的上位概念

2、人力资源战略（规划）与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。

3、对战略性人力资源管理概念的理解，有的学者认为，它是“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”；有的专家认为，它是“为促进企业实现目标的规划性部属与活动方式“；还有的认为，它是”把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程“，它包括识别实施业务战略所需配备人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。

4、战略性人力资源管理的概念和内涵还有以下特点：

(1) 战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念

(2) 战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程

(3) 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段

(4) 战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

4. 说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及其主要影响因素。

参考答案：

【概念】

它是企业在对其外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。 还具有两个鲜明的特点：一是它的精神性；二是它的可变性、可调性。

【特点】

静态特点：

目标性：企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：

1.获利程度；

2.产出能力；

3.竞争地位；

4.技术水平；

5.员工发展；

6.社会责任

动态特点：应变性、竞争性、风险性

【构成】

1、企业战略的管理范畴内

（1）总体战略：公司战略，最高层次战略，经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。

（2）业务战略：也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略，或属于事业部层次的战略。

（3） 职能战略：是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。因此，在专指某种职能战略如人力资源战略时，一些专家往往采用“人力资源策略”的提法。

2、促进企业发展创新的战略

（1）技术开发型的长期发展战略，注重机器设备的更新。

【原则】

依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量

【发展重点】

力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，采用自上而下的推动方式

【发展模式】

外延扩大再生产的发展模式

（2）人力资源型的中短期发展战略，强调人力资源的开发。

【原则】

以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系

【发展重点】

注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性，采用自下而上的推动方式

【发展模式】

内涵扩大再生产的发展模式

3、企业战略学

【外部导向战略】

侧重于适应企业外部环境的压力

【内部导向战略】

侧重于内部资源的开发，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。是建立在能创造不确定资源的人力资源的基础上，并且是建立在动态资源如智力、信息、技术、组织等要素的基础之上。

（1）是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上

（2） 建立在不确定性资源(如人力资源)，而不是确定性资源(如资金、设备和原材料)的基础上

【影响因素】

（1） 世界经济的全球化以及变幻莫测的外部环境给企业带来了巨大的压力

（2）企业在今后的发展中如何把握事关全局的关键性工作，即需要明确地指出战略的重点是什么。

（3） 现代企业除了受到外部环境的压力，还要面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。

总之，企业需要根据内外部的环境和条件，从现实和可能出发，通过对各种资源的综合平衡，明确自身的努力方向和奋斗目标，才能把握企业发展的全局，在激烈的市场竞争中保持优势、克敌制胜。 

制定人力资源战略规划具有以下重要意义：

1) 有利于使企业明确在未来相当长的一段时间内人力资源管理的重点

2) 有利于界定人力资源的生存环境和活动空间

3) 有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位

4) 有利于保持企业人力资源长期的竞争优势

5) 有利于增强领导者的战略意识

6) 有利于全体员工树立正确的奋斗目标

5. 简述人力资源策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求。

参考答案：

一、 企业经营策略与人力资源策略的选择

【竞争策略】

1、廉价型竞争策略

1) 力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务

2) 要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段

3) 在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实施

二、 企业人力资源策略的选择(美国康乃尔大学的研究报告)

【人力资源策略】

1、吸引策略

特点：以廉价取胜； 中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性 （集高分严控制，依靠工资和奖金）

要点：组织结构：中央集权，生产稳定，规模较大，分工巨细，协作紧密（集稳大细协作密） 员工：具有一定的稳定性和可靠性 人工成本：严格控制，员工配置以“人少高效”为目标 一般情况下，处于激烈竞争市场环境中的企业多采用吸引策略

2、投资策略

特点：创新性产品竞争策略 重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用 （储备投资长关系，重管理技术作用）

与吸引策略的区别：

1） 以创新性产品取胜

2） 生产技术复杂，对人员的要求很高

为了有效地配合创新策略的实施，采取的措施有：

1) 常常聘用多于实际需要的员工

2) 注重专门人力的储备和培养

3) 高度重视员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质

4) 通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系

5) 企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的优势

（聘多储备养素质，高薪投资获创新）

缺陷：企业内部存在着多头领导，过度的监督和繁琐的报告系统，可能会影响员工的工作热情

3、参与策略

特点：高品质产品竞争策略 企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性、主动性。

（决放参与归属感，发挥积极创造主动性）

要点：

1) 企业将决策权下放到最基层，使每个员工都有参与决策的机会

2) 培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面

3) 薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻实施

（参与决策培训通，协调解决奖小组）

**这类企业大都具有扁平化和分权式的组织结构

6. 说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价的内容。

参考答案：

一、 企业外部环境的分析

1、劳动力市场的完善程度

企业劳动力的补充存在着两种来源：一是外部的劳动力市场，二是企业内在的劳动力市场。

2、政府劳动法律法规的健全程度

1995年《劳动法》颁布执行；2001年修改的《工会法》的发布，2007年以来我国颁布的《劳动合同法》《就业促进法》《劳动争议调解仲裁法》以及《劳动合同法实施条例》，使我国的劳动人事法律法规体系得到进一步健全、完善和发展。

3、工会组织的作用

工会的基本职责是维护职工合法权益，工会通过平等协商和集体合同制度，协调劳动者与用人单位的劳动关系，维护职工劳动权益。工会依照法律的规定通过职工代表大会或者其他形式，组织职工参与本单位的民主决策，民主管理和民主监督。

二、 企业内在条件的分析

1、企业文化

企业文化即指在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，它表现为一种具有企业个性的信念和行为方式。美国的一位学者按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分家族式文化、发展式文化、市场式文化和官僚式文化四种类型。

(1) 家族式企业文化：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。

(2) 发展式企业文化：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。

(3) 市场式企业文化：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完成工作任务和经营目标。

(4) 官僚式企业文化：规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定和持久性。

企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化与职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。

2、生产技术

它直接对企业员工的招聘、选拔和培训等提出了具体的标准和要求。

3、财务实力

企业的财务状况直接关系到人力资源策略的定位，直接影响到企业的招聘能力、劳动关系、绩效考评、薪酬福利与保险、员工技能培训与开发等人力资源运作模式的选择以及具体管理制度的制定。

三、 企业人力资源发展战略模式的选择

当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略；而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采用进攻型战略。 当外部环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略；而当企业人力资源具有较强的优势时，则应确定多样型战略。

四、 企业人力资源发展规划的实施与评价

(一)企业人力资源发展规划的实施

1.认真组织落实

2.实现企业内部资源的合理配置

3.建立完善内部战略管理的支持系统

4.有效调动全员的积极因素

5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用

(二)企业人力资源发展规划的评价

1.确定评价的内容

2.建立评价衡量标准

3.评估实际绩效

4.根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整

7. 简述企业集团的概念、特征和优势，以及产权结构、治理结构和组织结构的特点。

参考答案：

一、 企业集团的概念

企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

康采恩：20世纪20年代在德国出现，是最近似于现代企业集团的垄断组织，参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，但是在生产经营的方针政策方面必须服从核心的统一领导。康采恩是现代企业集团的雏形。

二、 企业集团的基本特征

1. 企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体

2. 企业集团是以产权为主要联结纽带

3. 企业集团是以母子公司为主体

4. 企业集团具有多层次结构

集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构

【第一层次】

集团公司、控股公司、母公司性质

【第二层次】

控股层企业、参股层企业、协作层企业

【第三层次】

一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成

总之，企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级。

三、 企业集团的作用和优势

【作用】

1. 企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量

2. 企业集团是国家技术创新体系的支撑主体

3. 企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争

4. 企业集团能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

【优势】

1. 规模经济的优势

2. 分工协作的优势

3. 集团的“舰队”优势

4. “垄断”优势

5. 无形资产资源共享优势

6. 战略上的优势

7. 迅速扩大组织规模的优势

8. 技术创新的优势

四、 企业集团的产权结构

1. 企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。

2. 企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也即企业股本的组成结构。

3. 企业的产权结构可以分为两个层次：

第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构 第二个层次是法人股东内部的结构

4. 产权结构设计的目的有两个：

①.为了对公司的控制；②.为了选择对公司的治理结构。

5. 法人股份的比重、法人股东的性质和结构是影响企业稳定和治理结构形成的主要因素

6. 公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。

五、 企业集团的治理结构

企业法人治理结构包括：

1. 股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制度安排

2. 股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排

3. 对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法

4. 企业出现危机时，法人股东的行为方式

【股东大会】

股东大会是最高的权力机构。股东大会在保留重大方针、政策制定权的前提下，在股东大会闭会期间，将公司的重大事项和行政事项的决策权交由股东大会选举的董事组成的董事会行使。

【董事会】

是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。 董事会作为公司产权与治理的主体，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者。董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。

【经理班子】

经理班子是由高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。董事会与经理人员是一种委托代理关系。

【监事会】

是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东会负责。监事会一般由股东大会选举产生，但不设股东会的公司由其出资的股东直接委派监事会成员。

不仅有财务上的检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也拥有检察权。有权对董事会或经理人员实施监督，有权对损害公司利益的玩忽职守者提出罢免意见。

六、 企业集团管理体制的特点

1. 管理活动的协商性

2. 管理体制的新型性

3. 管理内容的复杂性

4. 管理形式的多样性

5. 管理协调的综合性

6. 利益主体多元性与多层次性

8. 说明企业集团的管控模式，企业集团组织结构概念、类型、影响因素分析的方法，集团总部各类职能部门的设置，分析其存在问题的方法。

参考答案：

一、 企业集团的管控模式

(一) 企业集团管控的内容

1. 管控基础：公司治理体系

2. 管控体系：包括集团战略、组织结构和管控模式

3. 职能与业务管控：必备内容包括战略管控、人力资源管控、财务管控

4. 管控机制：是落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段

5. 管控环境：信息系统、企业文化等

(二) 集团管控的三种基本模式

按集团总部的集权分权程度不同，可划分为以下三种管控模式：

1. 财务管控型（财务管理型、财务控制型）

集团总部主要负责集团的基本经营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。下属企业只要达到财务目标即可以。财务投资者往往倾向通过投资组合、资本运作构筑产业链条，从而实现集团价值的最大化。

2. 战略管控型（战备管理型、战略控制型）

集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，集团的主要目标是保证集团整体利益的最大化，总部职能主要集中在进行综合平衡、提高集团的综合利益。“上有头脑，下也有头脑”模式。

3. 运营管控型（操作管控型、操作控制型）

实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。“上是头脑，下是手脚”模式

二、 企业集团组织结构的概念和类型

(一) 企业集团组织结构的概念和内容

1. 企业组织结构的基本含义

1) 企业组织结构是一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式。

2) 各组织部分之间还存在着相对稳定的关系，即纵向管理层级关系和横向沟通协作关系。

3) 从静态角度来看，企业组织结构主要指企业的组织框架体系，可以用组织结构图、职位设置图来表示；从动态角度来看，企业组织结构指各成员间的相互关系，即组织的权、责、利的分配关系，这种关系通过企业内的分工协作来实现。

2. 企业集团组织结构的含义是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。

3. 企业集团组织结构体系的组成

1) 职能结构：为完成集团整体目标，各组成部分之间的业务工作关系；

2) 层次结构：是集团内各管理层级的构成，也称组织的纵向结构；

3) 部门结构：是指集团中管理部门的设置，也称组织的结构；

4) 职权结构：是指集团总部与成员企业的各层次、各部门在权力、责任等方面的分配关系。

(二) 企业组织结构的基本类型

【类型】

1、U型组织结构 （一元结构）

管理层级的集中控制，是一种职能部门型组织结构，公司总部从事业务的策划和运筹，直接领导和指挥各部门的经营管理和业务活动 主要有三种结构形式：直线制、职能制、直线职能制

3、M型组织结构

是当今大企业中最常见的组织结构，也是复杂程度最高的组织结构，通常分为事业部制结构和矩阵式组织结构。

(三) 企业集团组织结构的基本类型

1、直线职能制

特点：

1) 将公司的计划管理职能与执行职能分开，设立若干职能参谋部门，以协助执行机构制定经营计划、提供决策支持。

2) 职能管理部门与业务执行机构由公司领导直接指挥和协调。

3) 对规模较大的公司实行“例外原则”

优点：

1） 可以确保高层管理者维护企业基本活动的权力；

2） 符合业务专业化原则，使人力资源的利用更为有效；

3） 有利于专业管理部门之间的统一和协调；

4） 职能专业化减轻了主管部门经理被日常事务所缠绕的负担；

5） 可以调动各职能部门的积极性。

缺点：

1) 职能部门人员养成了管理的习惯定式，各职能部门往往强调本部门的重要性；

2) 由于缺乏更多的位置，使得经理人才的培养受到限制。

2、事业部制

特点：

1) 按企业的产出或产品类型将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营单位。

2) 纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则处理企业高层领导与事业部之间的关系。

3) 横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算，自主经营，各事业部间的经济往来遵循造价交换的市场原则，内部结算。

优点：

1) 使得企业集团的发展战略向以客户为中心、以开发新产品为宗旨的市场导向转型；

2) 集中指导、分散经营，有效地解决企业集团的高度集权问题，形成以利润为目标的责任中心，分担企业集团的部分责任；

3) 事业部以产品为基础，有自己的客户群，从研发、生产、销售一直到售后服务均自主决策、自我管理，加快了对市场的反应节奏。

缺点：

1) 由于各事业部之间是独立的，容易产生本位主义，忽视集团长远发展和整体利益；

2) 事业部相对独立，这样就要在事业部内部设置职能机构，因而造成了集团总部在机构上重叠，致使管理成本上升；

3) 事业部拥有较大的权力，增加集团总部的控制难度，控制不当将造成整体利益受到威胁

3、控股子公司制

特点：

1) 母子公司的管理体制，母公司是控股公司，子公司是被控股公司

2) 可以是相对控股，也可以是绝对控股

3) 可通过控制股权、子公司董事会、增减子公司股份来进行控制

优点：

通过控股子公司

1) 介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区；

2) 可以迅速进入新的事业领域或支配更多的社会资源；

3) 可以合理避税，或规避经营及法律风险

缺点：

1) 对一股控股企业，承担赔偿责任

2) 对有控制协议的子公司的盈亏负责

三、 企业集团组织结构影响因素分析

1、外在影响因素

【市场竞争】

企业集团间的竞争由于市场的狭小和企业的增多而日趋激烈。市场竞争引起的企业集团成员企业的破产或被兼并，使得企业集团进行组织结构的调整，或是重新选择核心企业，或是增加集团的控股比例。

【产业组织政策】

【反垄断法】

对企业集团组织结构的影响最大，反垄断法从司法上对企业的垄断行为做了限制。

2、内在影响因素

【共同投资】

企业集团为了解决某些投资项目所需资本庞大、投资期限长、风险很大的问题，共同投资建立一个新企业。共同投资公司的设立，可以从企业集团内部强化成员企业间的联结纽带，同时加快集团成员企业的规模扩大和实力增强。

【经营范围】

企业集团在形成和发展初期，其经营范围都是比较单一的，主要以一个行业或一种产品为主。很少有跨行业或多种产品。随着企业集团规模的扩大和实力的增强，跨企业或多品种经营成为种需要和可能。 经营范围的扩大，可以有多种形式，如横向扩大、纵向扩大、混合扩大。这三种形式的扩大经营范围，就要求集团组织结构予以调整。对横向扩大和纵向扩大要加强人事参与和控股，对混合扩大则人事参与和控股同时进行。

【股权拥有】

企业集团的股权拥有是与集团的发展战略紧密相连的。集团对成员企业股权拥有多少的变化，会使企业集团组织结构发生变动，增加或减少控股企业，调整协作（关系）企业的数量。

3、集团组织结构的变化趋势

企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。

四、 企业集团管控模式的选择

企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变革的前提和依据。 企业集团管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的权责关系，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务的实施，因此，集团管控模式的选择成为集团化管理所要优先解决的问题。

(一) 集团管控模式的影响因素

1. 从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括：政治、经济、法律、政策、技术等

2. 从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括：集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段（生命周期）、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素

3. 从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素

(二) 集团管控模式的选择，需要正确回答以下三个方面的问题

1. 需不需要－从集团总部对下属企业战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集团管理

2. 能不能够－从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团管理

3. 应不应该－从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理

综合上述三个方面的问题，可以通过对战略地位、资源相关度、发展阶段三个关键指标的评估，最终确定集团对下属企业最适合的管理模式。

五、 企业集团组织结构类型的选择

1、横向结合型企业集团

横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式。 典型的横向结合型企业集团有：三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业、三和 具有的特征：1)综合的产业体系；2)相互持股；3)社长会形式；4)主银行制度；5)综合商社的核心地位；6)设立共同投资公司；7)使用共同的商号和商标。

2、纵向结合型企业集团

【企业系列型集团组织结构】

成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式则是纵向多级持股。 特点：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。企业系列型集团多为由一个实力雄厚的主体企业(集团公司)充当集团本部的作用。集团企业的职能机构既承担着集团企业本身的生产经营管理，也肩负着成员企业的股权管理任务。

【控股系列型集团组织结构】

是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业集团。以控股公司做为集团公司总部，控股公司设立专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。 主要特点：集团公司不参加生产经营活动，完全是一个股权管理公司。

六、 企业集团组织结构再设计的主要程序

【组织结构的诊断分析】

在进行企业集团组织结构设计时，首先应该了解现行组织结构的运行效率。可从集团战略、集权与分权、管理层次与幅度、集团企业领导、组织职能、部门分工与协作关系、流程效率和员工满意度8个方面，对现行组织结构的效率状况做出分析判断。 此外，企业集团的组织运行效率还会受到环境复杂程度和企业发展阶段两方面因素的影响。对企业集团环境的诊断，包括以下两个方面的分析：

1. 内部环境分析：主要包括企业集团的发展战略、企业集团的管控方式、企业集团的功能定位、企业集团的核心竞争力、企业集团的绩效情况等。

2. 外部环境分析：包括企业集团面临的外部市场状况、企业集团面临的威胁与挑战、企业集团面临的机遇，企业竞争对手的情况等。

在组织诊断阶段，主要采用调查研究的方法。在进行调查研究时，主要可以采用如下几种具体的方法：访谈法、问卷调查法、资料分析法、比较研究法、头脑风暴法。

【组织结构的再设计】

1、组织结构的选择

首先，集团组织结构类型的选择，需要考虑多方面的因素：公司战略、业务流程、信息技术、已有的组织结构及其集权与分析程度，业务种类、数量多少以及地区距离远近等。

1) 业务数量少，地区分布集中，可选择U型结构，如直线职能制

2) 下属业务单元地区分布较广，业务种类较多时，应当选择母子公司，即H型控股公司的组织结构模式。

3) 地区分布和业务数量有限，可视企业具体情况选择产品事业部、地区事业部或混合事业部制，即M型组织结构。

其次，组织结构与集团管控模式之间还存在着非常紧密的互联关系。

2、集团职能部门的设置

这一阶段的主要工作包括：确定集团的基本职能和核心或关键职能，确定管理幅度与管理层次，分解目前的职能，确定部门与部门之间的责权体系等。 还要做好以下几项工作：集团要有明确的指挥关系；要明确总部各部门的职能和工作目标；要完善集团总部各部门的职责；要衔接好部门工作关系和相互之间的接口，解决好部门权力交叉、重叠的问题；要使权利和责任对等；要促进集团组织内部的人员、能力均衡。 企业集团职能部门的设计可选择以下两种形式：

1) 依托型：也称依附型。是指由一家实力雄厚的主体企业职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

优点：

(1) 减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；

(2) 集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚的实力，可以作为企业的后盾

(3) 具有较大的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。

缺点：

(1) 集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就盐分繁重，再兼管集团的管理工作，工作量增大，容易造成失误；

(2) 集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

2) 独立型：是在各成员企业之上建立一套独立的、专门的企业集团的职能部门，负责集团的管理工作，指导、协调各成员企业的生产经营活动。

适用于由行政性公司或企业性公司转变过来的企业集团，或者由若干实力大体相等的企业组成核心层的企业集团。股份制企业集团也以采用这种独立型职能机构的管理体制为好。 优点：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象 缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、高效率的强有力的集团管理系统。

【制度体系的健全完善】

只有制度与组织结构相配套、相一致，切实保证集团组织管理制度体系的配套性、系统性、科学性和可行性，才能使集团管控体系得以发挥作用，推动各项生产经营活动的顺利开展。

【组织运行的反馈调整】

企业集团组织结构系统的设计与再设计、改进与再改进是一个不断变革与创新的过程，任何一个社会组织系统都不是僵化的、一成不变的，应根据企业集团内外部环境的变化及时调整、完善不适应的部分。

七、 集团总部各类职能部门的设置，分析其存在问题的方法

(一) 集团总部部门的价值排序和定位

1. 集团总部部门的价值排序

(1) 要审视各个不同性质的部门在价值创造中的顺序和相互关系

(2) 分清各个部门的地位和在整个集团价值创造中的价值

(3) 集团要根据自身的特点给予部门价值以合理的排序

2. 集团总部部门的定位

1）正确定位，需从三方面做出评价

本部门在集团总部的地位如何？ 本部门在集团发展中的价值体现在哪里？ 本部门在集团发展中能否直接创造利润？

2）总部部门的定位方法

比较参照法；要素评价法；责任权限定位法

(二) 集团总部职能部门的协同规则

在包含职能部门的企业组织中，都存在因专业化带来的部门与部门间的障碍。在等级制的组织结构中，各个部门主管之间是不可能自动转向同一目标的，因而建立集团总部与各部门之间的协同规则是至关重要的。如何有效地建立总部与各部门之间的协同规则呢？

1. 建立一个基于战略目标任务的集团发展和预算体系；

2. 确立理性的权威，实现信息的量化；

3. 建立KPI绩效考评体系；

4. 建立基于绩效与贡献率的分配体系。

(三) 对集团总部组织结构存在问题的分析

【对集团总部职能问题的分析】

1. 总部定位不清

2. 缺少关键职能

【对集团总部架构的分析】

1. 总部组织结构层次过于单一

2. 集团总部的组织结构庞大

3. 集团所属部门设置不合理

9. 集团总部组织结构设计的概念、种类、类型、发展趋势、设计原则，以及组织结构再造的前提和原则。

参考答案：

一、 集团总部组织结构设计的概念和种类

1. 集团总部的组织结构是整个企业集团组织结构的核心，也是集团各项功能得以充分发挥的途径和重要的组织保证。集团总部的组织结构包括总部内各职能部门及其相互关系、总部与集团公司以及成员企业之间的关系。

2. 集团总部组织结构的设计包括两种类型：

一种针对即将成立或新组建的企业集团，进行全新的总部组织结构设计； 另一种是集团内外环境发生变化，集团战略需要调整，现在组织存在明显缺陷和严重问题等情形出现时，需要对总部的组织结构进行系统全面的改进、整合或革新，即对总部组织结构进行再设计，称之为总部组织结构的再造。

二、 集团总部组织结构的类型和发展趋势

(一) 集团总部组织结构类型

【运作型总部】

也称操作型总部，它是一种高度集权的总部，总部从集团的战略规划到决策的具体实施，都作决定。 总部的职能人员通常很多，规模比较庞大，从而保证总部能够正确决策并迅速解决各种问题。

【战略型总部】

负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规划，并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。集团总部的规模并不是很大，精力主要集中在综合平衡、总体协调、提高集团综合效益上。

【资本经营型总部】

是一个“资金中心”，负责集团的财务和资产运营，财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，其他职能由下属企业承担。总部每年给下属企业一定的财务目标，下属企业只要达成财务目标就可以了。 由于总部只负责资产运作，因而职能人员不多，主要是财务管理人员。这种相对分权的总部结构模式被称为“有头脑、没有手脚”，可以创造资本经营的协同效应

(二) 集团总部组织结构发展趋势

1. 服务功能外包

2. 战略等功能强化

3. 提高总部影响力

三、 集团总部结构设计的基本原则

【一般原则】

目标一致原则、效率原则、层次管理原则、责权对等原则、有效控制原则、边界缓冲与跨越原则、分工协调原则、系统运作原则

【基本原则】

战略导向原则、流程质量原则、基于母子公司体制原则

四、 集团总部组织结构再造的前提和原则

【前提】

1. 社会需求、科技进步发生变化

2. 集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代

3. 业务组合、业务流程、销售网络发生变化

4. 集团高管层以及员工素质发生变化

5. 集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化

【原则】

1. 采用系统化渐进方式

2. 以战略为导向

3. 以市场为坐标

4. 借助信息技术

10. 简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容。

参考答案：

一、 人力资本的含义和特征

人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。

【含义】

人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动性的资本。

【特征】

1. 人力资本是一种无形的资本

2. 人力资本具有时效性

3. 人力资本具有收益递增性

4. 人力资本具有累积性

5. 人力资本具有无限的创造性

6. 人力资本具有能动性

7. 人力资本具有个体差异性

二、 人力资本管理与人力资源管理的关系

【人力资源管理】

人力资源管理是经理人员对员工的管理。而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式。

【人力资本管理】

1. 人力资本管理主要强调的是对那些拥有较高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。

2. 普通员工的人力资本含量很低，高级经营人才、管理人才和高级技术人才，通常是十分稀缺的人才资源。

3. 人力资本管理应该包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。

4. 与人力资源管理不同的是，人力资本管理更强调人的价值大小的差异，更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践。

三、 人力资本管理的研究对象

【广义】

包括董事会成员：董事的人力资本，经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有职工所拥有的人力资本。

【狭义】

主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。

四、 人力资本管理和人力资本战略的内容

企业集团的人力资本应该包括集团公司以及成员企业高层经理班子、高级管理人才、高级技术人才、普通管理人才、普通技术人才以及大多数员工和由集团公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、参股公司的董事等。 企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及它们的人力资本自身收益最大化。 企业集团人力资本管理的内容：

【人力资本的战略管理】

人力资本管理是实现企业集团发展战略的最重要的职能战略，要实现企业集团的战略目标，必须重视人力资本战略的制定和实施。

【人力资本的获得与配置】

企业集团人力资本的获得，既可以通过人力市场从企业外部获得，也可以通过企业集团内部的人才市场和人力资本的内部转移而获得。

【人力资本的价值计量】

价值计量是实施企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。企业集团人力资本的价值计量和会计核算的主要特征是如何把各个成员企业的人力资本综合起来，作为企业集团总的人力资本。

【人力资本投资】

人力资本投资是企业集团能够及时获得其所需要的人力资本的重要手段。

【人力资本绩效评价】

绩效评价是实施人力资本重要手段，是企业集团员工报酬、人力资本配置、员工职务调整以及人力资本投资的重要依据，也是人力资本激励的重要手段。如何针对不同的环境条件和经营目标对成员企业的人力资本进行绩效评价，也是企业集团人力资本绩效管理的重要课题。

【人力资本激励与约束机制】

人力资本管理，特别是对高存量人力资本的管理必须以激励为主。不仅要重视物质激励，而且更应重视非物质激励。要建立对高存量人力资本的监督和约束机制。

11. 说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法。

参考答案：

一、 企业集团人力资本战略的制定

1、制定人力资本战略的基本方法

【双向规划过程】

人力资本战略一般要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。 自上而下的方法就是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。 自下而上的方法就是以成员企业制定本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐层逐级累积的过程。

【并列关联过程】

是指人力资本战略制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。

【单独制定过程】

人力资本战略制定也可以单独制定，这也是一种常见的人力资本战略制定方法 优点：不依赖企业集团的总体战略，可以针对某个具体问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本的重要作用。 缺点：它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关系不大，影响实施效果。同时，它的实施效果也取决于对企业集团最重要问题的体现程度。

2、行动计划与资源分配

【行动计划】

行动计划既要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求。实施行动计划的手段包括利用沟通、培训、工作绩效目标、激励及其他的一些手段。行动计划既是实施人力资本战略的要求，也是衡量战略完成情况的标准。 人力资本管理活动尽量用定量的方法加以表达，如人力资本流动率、工作态度、生产率改进这、服务质量或能力发展等。

【资源分配】

战略制定过程的最后一个方面是资源分配。 人力资本支出一般包括：对人力资本收益的分配，如员工薪资、福利、股票、期权等；人力资本常规管理的费用，如办公费用、差旅费、会议费、项目费用、人员重置成本等；企业集团人力资本投资，如培训费等。 资源分配的主要方式是制作预算。预算是管理人员进行资源分配的重要工具。预算通常也是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。

二、 企业集团人力资本战略的实施

战略实施是将企业集团人力资本战略转化为实际行动的过程，在这个过程中有四个相互联系的重要阶段。

【战略的统一认识阶段】

人力资本战略的实施首先必须使企业的发展与员工的期望达成一致。

1. 必须使企业集团所有的员工及其他参与战略实施过程的人，对战略有全面透彻的了解，让他们变革的原因。

2. 管理人员要帮助员工统一认识、统一思想、统一行动，使他们愿意为组织变革而努力奋斗，接受企业的文化，认同组织的价值观、信念以及行为准则。

【战略的计划阶段】

将人力资本战略分解成几个实施阶段，每个阶段都有分阶段目标、相应的政策措施、部门策略及相应的方针。

【战略的实施阶段】

主要与以下五个因素有关：

1. 集团公司及成员企业的各级管理者的素质；

2. 组织结构；

3. 企业文化和价值观；

4. 资源分配；

5. 计划控制与员工激励制度

【战略的控制与评估阶段】

主要包括：建立控制系统、监控效益和评估偏差、控制及纠正偏差三方面工作。

三、 人力资本战略实施的模式

【指令型】

由高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下层管理者执行。

【变革型】

高层经理重点考虑战略的实施问题。

【合作型】

强调发挥集体的智慧，应用各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段。

【文化型】

形成具有共同愿景和价值观的企业文化，使集团战略实施迅速，风险小，集团发展迅速。

【增长型】

这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程。其关键是高层管理人员如何激励下层管理人员创造性地制定和实施战略。

四、 人力资本战略实施的评价与控制

是指在企业集团人力资本战略的制定和实施过程中，检查各项战略活动的进展情况，评价实施战略后的企业绩效，确定企业实施战略的实际进展情况与战略目标之间的差异，分析偏差的原因并进行纠正。

人力资本战略的评价与控制，应当做好以下四个方面的工作：

1.环境评价；

2.问题确定；

3.战略制定；

4.行动计划和资源分配。

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