好的绩效面谈，就是谈完之后，员工发现自己是个潜力股，连蹦带跳的走出去，满腔激情的去工作。
好的绩效面谈，就是谈完之后，和员工关系又更进了一步，信任又添几分，关系更加融洽，工作效率更高。
所以绩效面谈是很重要的！那么该如何进行绩效面谈呢？绩效面谈怎么做才能更有效？一起来看看：
一个典型的绩效面谈场景人物：刘总，某制造型企业人力资源总监，王林，某制造型企业负责绩效和培训工作。
刘总：（匆匆寻找，自言自语）“王林刚才还在啊，你们有没有看到？（打电话）喂，王林啊？在哪里？到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。”
王林：（匆匆赶来）“刘总，什么事情这么着急？我这里这个月的培训计划有点调整，正和机器事业部孙总沟通呢”。
刘总：“那个事情先别着急，先坐。我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？”
王林：“考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”（王林一副无所谓的态度）
刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛！你先把上个月的工作谈一下吧。”
王林：（瞪眼）“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？”
刘总：（惊讶）“是吗？我怎么没记得，我找找看。（刘总在一堆文件翻找）。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧！”
王林：“我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从刘总手中拿过工作总结，开始讲），2015年9月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧。至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。（作无辜状）唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”
刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去机器事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到。由于没有培训计划，机器事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？”
王林：（作气愤状）“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。”
刘总：（点头）“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好。但是，最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？”（语气加重）
王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”
刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到。而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，就得给你扣分！”（作发火状）
王林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛！”
刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……”
王林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊？”
刘总：（看手表）“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！”
王林：”随你便吧!”(王林摔门走了出去）
王林：（边走边说，自言自语）“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”
这个画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题。
面谈的目的是帮助员工改善绩效，而最终的面谈的结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。
那么，哪里出了问题？1、准备工作没有做好回到案例场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断。扔下手头工作找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈。领导的安排比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，于是绩效面谈就在仓促中进行了。
这是没有计划的表现，双方都准备不充分，这为面谈埋下了一个隐患的种子。 2、没有说明面谈的目的刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈。这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。 3、负面反馈多于正面反馈 整个面谈过程，刘总都很少谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。 4、面谈者技能不足 刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。
四个准备助力绩效面谈成功1、程序准备程序准备是要了解整个绩效面谈，做好面谈布局，大致我们可以整个面谈进程分成四个步骤： 开场（Open） 澄清（Clarify） 讨论（Discuss） 结束（Close） 这样四个步骤总结一句话就是OCDC法则。
首先是开场寒暄，目的性不能太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。
寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄之后就进入了澄清环节。把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一个面谈。面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论。我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效。当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会制定一个改善计划。”
之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。 最后是总结，简要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认，在员工离开之前，别忘记感谢员工的参与。 2、技能准备 了解了整个面谈的程序，经理还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，下面重点谈三个技巧： 正面反馈的技巧正面反馈的关键词是：具体。
一旦要求具体地说明一个事情，很多人就犹豫起来，甚至开始左顾右盼。很多时候，在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。
正面反馈小示例“小王的市场报告”。
笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整”。
具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班。现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高。整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整。特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用。我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。”
第一种说法，对于激励员工会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导对自己不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。
第二种说法，才是小王真正期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解领导对自己工作上的看法。当领导对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。
正面反馈三步法：正面反馈三步法：第一步具体地说明下属在表现上的细节；第二步该表现反映了下属哪方面的品质；第三步阐述这些表现所带来的结果和影响。 负面反馈技巧负面反馈的关键词：描述而不判断。负面反馈小示例：“小张醉酒”。 判断式的反馈：“小张喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹的公司鸡犬不宁”。
描述式的反馈：“小张喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注”。
这两种说法显然是一种意思，第一种是判断，第二种是描述，相比较而言，第二种比较容易接受。
关于负面反馈，有一个成熟的模式：BEST法则。
① 描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不要简单概括，而是用客观和明确的词语描述行为。 ② 表达后果。直接地表达感觉或对问题的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应 。 ③ 征求意见。 询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。
例如员工小李在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？
首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小李，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是……。”
其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”
接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小李，你说该怎么办吧？”
最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。
T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。”
BEST法则又叫“刹车”原理，在经理指出问题，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，经理就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。当员工完整表达想法之后经理再做点评总结即可。
负面反馈三步法：第一步具体地描述下属的行为； 第二步描述这种行为所带来的后果； 第三步探讨下一步的做法。 3)资料准备 资料的准备比较简单，主要是员工上期绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的工作总结、员工的岗位说明书等。 绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。 4)心理准备 心理准备即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。
绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，帮助员工和组织一起成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半。剩下的都是技术性的工作，只要用心积累，不断提升，绩效面谈并非难事！
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