吴文卫 | 前强生医药亚太区人力资源总监
人力资源要成为业务伙伴，首先要理解业务，并能够将业务融于HR之中。业务部门经常说人力资源的内容不够具象，所以HR要学会用数据说话，战略人力资源规划可以给HR提供一个量化的工具和结构化的操作步骤。
在战略人力规划提供的工具基础上，结合自身对业务的理解、对企业未来走向的感知，人力资源部门要根据业务部门的需求提供战略性的建议和计划，而不是一味遵循他们的决定。
一
战略人力资源规划的作用
现存的市场由两种“海域”组成：即蓝海和红海。蓝海代表当今还不存在的产业，即未知的市场空间；红海代表现今存在的所有产业，也就是我们已知的市场空间。企业若在“红海”之中，便会面临激烈的竞争，相反，如果进入“蓝海”，便走在了市场之前，竞争减少。但企业若要进入“蓝海”，则领导者需要具备一定的前瞻思维和视野，提前做好各方面的准备和规划，其中战略人力规划（SWP）的作用及影响不可小觑，可以说，它是帮助企业进入“蓝海”的有力工具。
✚ 某咨询公司通过调研发现影响企业绩效的6个最重要因素是：
战略人力资源规划
雇主品牌
招聘战略
招聘流程
员工入职
员工保留
✚ 调研显示，绩效良好的企业有以下特征：
擅长战略人力资源规划
为员工度身定制价值主张
结构化的新员工入职流程
从员工加入公司伊始即着手员工的职业规划
相反地，绩效不佳的企业往往出现人才规划与招聘脱节的情况，超过半数的参调企业没有将招聘目标和企业人员规划结合起来。（抽言）
调查结果显示：企业业绩好坏与HR的胜任能力息息相关，战略人力资源规划可以有效地将人力资源战略和业务战略联系起来，并形成行动计划，这是一种具有全局影响性的胜任能力。
一
人力资源规划的演变过程
人力资源规划的演变是循序渐进的过程，经历了以下不同的发展阶段：
• 员工人数计划：企业基于现状，着眼于收集内部数据、制定员工人数计划。
• 人力资源分析：企业对于现状进行定量分析，以期发现公司内部过去及现在的规律。
• 操作性人力资源规划：企业又利用内部的规律推演未来的趋势，进行每年的员工配置的预测。
• 战略性人力资源规划：与企业业务的长期战略一致，将人力资源分类，并将定性数据纳入分析，从而制定人力资源长期规划。
目前，世界上各大企业正逐步引入战略人力规划的概念及实施，这里分享的是综合了几家世界知名咨询公司的理论及流程，并结合自己的实践、学习所获得的SWP的概念、流程及实施方法。
一
战略人力资源规划的流程
上图展示了战略人力规划的流程，分为：战略人力规划前（strategy planning）、战略人力资源规划（Strategic Workforce Planning）、战略人力规划后（Actions & Measures）。
✚ 战略人力资源规划前
➔ 战略规划
企业业务战略规划是战略人力资源规划的前提，企业必须具有明确的3-5年业务规划，HR应该为此提供配套的战略人力资源规划。
✚ 战略人力资源规划
当明确了企业业务战略规划后，HR便可以制定人力资源战略规划，给企业业务提供支持，帮助企业达成愿景目标。
➔ 第一步：战略对话
首先，与每位业务领导的一对一访谈，一般需要一至二次会议，每次一至二小时。第一轮交谈过后，可能会有一些问题需要澄清，所以需要第二轮面谈。接着，进行一至二次协调会议，协调会议主要用于汇报总结面谈收集的信息，并且，组织讨论由于各部门的观点不同而产生分歧，以期达成一致。这些交流和访谈统称为“战略对话”（Strategic Dialogue），这些谈话总是会牵涉到许多业务领域的内容，因此HR必须懂业务，才能够进行这些对话。
战略对话内容包括：
业务的情景（3-5年之后的）
组织能力&关键角色
胜任力改变
战略对话结束之后，便进入了下一个环节，亦是经常被HR忽视的——用数字说话。这通常是财务的强项，他们往往基于业务数据的预测帮助企业确定人员数目。HR的人力资源规划不仅限于此，更要帮助企业着眼于组织能力的培养和提升，人力规划并不等于“裁员”。
➔ 第二步：分析与模拟
分析与模拟即将战略对话所收集的定性分析转化为定量分析。需要经过以下几个步骤：
寻找人才需求的驱动因素
确定关键角色与人才需求驱动因素的配比关系
进行人才需求及供给分析，找出差距
业务的增长（即驱动因素）对不同职位人员增长的需求也是不同的（即配比），因此企业不能简单地从销售额增长来决定需要招聘多少人。（抽言）在与各业务领导的战略对话中，了解到业务需求后，HR在这个阶段要做的就是，用定量方法推演出细化到各个关键角色、细化到各个年度的人力资源规划，包括人数、能力、预算、地域及结构方面的合理配置。
➔ 第三步：外部及内部人才分析
这一阶段考量的内容涵盖两部分：
外部劳动力市场情况
企业内部人才现状评估
战略的制定是“从外至内和从内至外”相结合的，同样，在做人力资源规划时，也要同时考虑外部市场及内部现状，从而制定合理有效的战略及行动计划。
➔ 第四步：行动计划
通过前三步的战略对话、信息收集、定性及定量分析，战略人力规划如何落地呢？我们必须根据需求和供给的差距，以及内外部“才”情分析，制定策略和行动计划。介绍一种比较全面的“6Bs+OD模型”。
Buy-外部招聘
Build-内部培养
Borrow-内部借调，或者与外部咨询或服务供应商合作
Bind-保留人才
Bounce-转岗或辞退
Organizational Design-组织设计
Balance-组合方法
HR在分析了组织内部的职位缺口后，最常见的方式就是通过外部招聘和内部培养来弥补组织能力的空缺。
实际上除此之外，我们还可以通过组织内部的人员借调，或者与外部咨询或服务供应商的专业团队合作，来填补空缺。与外部专业公司合作的方式虽然需要付出一定的经济代价，但是比起外部招聘、内部培养所花费的费用、时间和精力而言，有时这一方式显得更高效。
借助保留或者转岗也可以达到现有人员与职位的合理配置，通过对内部人员职业生涯的重新评估，实现人员的内部岗位转变，使得人尽其才，又为企业解决了人才缺口难题。
另外，还有组织设计的方法，可能涉及到组织结构层面的变动，采用时应较为慎重。我们可以尝试一些小的变动，将关注点放在发展某种组织能力上面。
合理平衡地运用上述各种策略的组合可以形成更为有效的策略及方案，希望这一模型可以大大拓宽HR的思路。
✚ 战略人力资源规划后
➔ 行动方案&测评
战略人力资源规划不仅仅是人力资源流程，也是企业业务流程之一，是集战略、流程、数据和工具于一体的过程。战略人力资源规划一旦制定，后续的落地、实施尤为重要。HR在SWP阶段所做的战略谈话、需求分析、行动计划等等都是为了能在继任者计划、领导力发展、招聘、员工保留、敬业度的政策制定实施时，有更明确的优先次序、制定更好的举措。
希望HR能运用SWP这一工具，通过分析未来业务的需求和人才缺口，制定出最适合企业的人才规划，使领导力和人才发展目标更明确、有的放矢，同时也能有效控制招聘和员工保留方面的成本，降低员工流失的风险。
来源：智享会《HR Value》No.22
注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！
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