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随着市场化进程的加快、国内外经济环境以及职场人思想意识的变化，企业已过了仅靠老板和家族成员就能搞定一切的阶段。老板和企业需要应付繁多且复杂多变的事情，老板无论多么能干，精力都是非常有限的，需要十分专业的人士来操作，来应对外部变化的环境和变大的企业。因此，HRD等管理类总监应运而生，就像企业在十多年前需要财务总监一样。

然而，清官难断家务事。在民企做HRD之难之累之冤，罄竹难书……但练就在民企运作HR的经验与能力，却注定将是未来驰骋HR市场的“上岗证”。那么，该如何做好民企HRD呢？以下几方面工作要做好。

一、获取老板的信任

具备规模的民营企业尽管如此需要HRD，但很多HRD走马上任却干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。因为企业所有的问题都与人相关，所以HRD难免代人受过，最后悲壮地离开。总结起来，这些失意的HRD有以下环节没有处理好：一是专业能力不够精深；二是没有为自己发挥专业能力创造好的环境；三是把自己置于矛盾的纠葛之中，本来自己是判官，结果成了被告；四是没有把职业原则和企业实际环境有效结合起来；五是认为老板请我来，就得完全听我的；六是不能在老板和员工利益之间找到平衡。最终结果是失去老板对自己的信任。

二、弄清自己的角色

有不少外企的HRD到了民企，认为原来怎么做就怎么做。其实，角色发生了很大变化。民企HRD是综合性角色，当然就需要更综合的专业能力。仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。如果自认为HRD会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和老板对话，就很有可能碰一鼻子灰。

这在于你只记住了自己角色的一方面——工具型的HR，而没有搞清楚民营企业HRD角色的其他方面——决策型HR和资本型HR。这与外企HRD迥异，外企HRD很少面对真正的决策层，甚至自己上司的上司，都是执行层，或者说决策的成分少。而民企则不然，民企HRD是高层面的综合性角色，大多情况下要参与企业决策，要直接和老板对话。所以民企HRD，仅有过往工具型HR的专业经验还不够，还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了，才能做好决策和决策层和谐相处，才能和老板对话，和老板相融。

那么，什么是决策型人力资源？什么是资本型人力资源？举例回答：老板说公司的成本太高了，资本回报率低了，其中可能举出应该降低人工成本，这就是资本层面的人力资源；至于人工成本该如何降，降多少，则是决策层面的人力资源——最后制定出人工成本降低8%，其中通过裁员降5%，调整工资和福利降3%，这就完成了人力资源决策；至于如何裁员降低人工成本5%，如何降低工资和福利从而实现3%的目标，那是工具层面的人力资源。比如裁员、淘汰绩效差的员工、解除合同到期员工、裁减触犯红线的员工等，都是工具层面的人力资源。而这些又都会带来企业内部的震荡和冲突，这就用上了员工关系处理建设的人力资源工具。

所以，HRD要在民营企业要干好，至少要了解资本层面的人力资源，站在资本层面也就是老板层面思考问题和处理问题。

HRD要明白：自己的优势就是“专业”，你唯一吸引老板的就是你的专业。没有了专业，就没有价值，就不是HRD，所以应发挥专业优势。而你的专业优势包括上面讲的三个层面，而不是简单的工具层面。

三、策略性地营造环境

专业HRD空降到民企后，遇到的肯定是乱七八糟的人力资源现状。不然，老板也没必要请你来。这时也许空揣着工具的你会发现无从下手。还拿不准时，老板却一再催促你下刀，你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛处——即使没有砍到老板，结果砍到了与老板关系近的人身上——于是不得了，群起而攻之。而你又是外来户，和老板没有情感基础和信任基础，空有专业能力也用不上。时间一长，老板会认为你不行，再加上众人鼓噪，出你的丑，结果你不灰溜溜地离开又能怎么办？

其实，首先你不要急于建功立业，要先做老板的参谋助手。老板遇到了头疼的人力资源问题，你完全可以发挥你的专业经验和知识，给老板出些工具型人力资源操作建议，老板听着都新鲜。而老板了解企业的实际状况，他会做出选择和决策，有策略地发布实施和执行，当然会让你辅助实施。一试，不错，初见成效，老板自然高兴，他会从心底里认知你的专业水准。如果一试，效果不理想，你当然可以给出纠偏的专业建议，结果也不会太坏，因为这决策是老板做出的，反弹不至于直接冲你来。正常情况下，有你的专业建议、老板的慎重抉择，是不会有大闪失的。然后步步为营，稳扎稳打，积小胜为大胜，用不了多久，你就会赢得老板的信任，老板也就会陆续授予你权杖。这种稳扎稳打不声不响、逐步积累起战功的做法，一般不会招致元老的嫉妒，反而会赢得他们的支持。因为，你的到来和做法为组织赢得了效益，也潜移默化地改变着企业混乱的现状。这样你就获得了组织资源。有老板的信任，你将获得权杖资源；有元老的信任，你将获得组织的资源。权杖资源+组织资源，你就具备了发挥专业工具能力的基础，就可以逐步舞动起你HRD的权杖，构建起一个健康完善的人力资源体系。

但需切忌一，为了获得元老们的支持，和元老们拉帮结派，做些不正派的活动，使自己陷入不健康的境地，招致老板讨厌。切忌二，和新进人员结成弱势同盟。有时企业差不多同一时期引进了几位中高级管理人员，新加盟组织成员的弱势心理活动，很容易结成情感上朋友，于是几位新进的中高管人员惺惺相惜，结成弱势同盟。这对开展工作是有百害而无一利。

四、巧用大旗，兼竖小旗

民营企业老板的大旗是不能倒的，也不会倒的，除非资本结构发生了重大改变。所以在民营企业做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很难干成事情。当然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好适得其反。能够为老板增光添彩的，就打老板的旗号。但打老板旗号之前，最好和老板沟通一下，老板点头或知晓，不反对就可以打；如果情形紧急，来不及和老板打招呼打了老板旗号，过后也要抢得第一时间和老板沟通到位。

当然，自己的旗号也要打，关键看什么时候打，干什么事情打。有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企业内积累了一定的基础资源后，完全可以打自己的旗号做这些老板想做而又不便做的。这样做的结果，有可能会出现以下情况：那些反对者不明就里，不敢轻易到老板那里鼓噪；有些人会到老板那里试探，老板大多不会理睬；只有不识时务者才会找老板直接告恶状，反而自讨没趣。这种情况下正是HRD树自己小旗的时候。

如果HRD搞反了，往自己脸上贴金，往老板脸上抹?，估计抹不了几次，自己也该下课了。

五、让老板摆脱招聘泥潭

民营企业做大后，招聘就是一项日常工作。尤其高管招聘，绝大多数的民营企业老板都要对总监以上人选亲自面试。但老板又确实太忙了，当企业快速发展时，大量的高管招聘往往会占去老板大量的时间，有的老板抱怨面试甚至占去了自己70%的精力。一旦老板这样说，人力资源总监（HRD）肯定是不合老板的心意，背后不知骂了多少次。结果是HRD换了一个又一个，却始终问题依旧。HRD也抱怨：老板不信任，不放权，非要亲自看一眼，出国一个月也要等一个月，结果好的人选也都给等没了；老板一旦回国了或有空了，就责问HRD为什么缺这么多高管，催促赶快通知人选面试，可人才怎会召之即来？于是老板又气又急，骂HRD这点事都搞不好。于是HRD一生气辞职了，老板更骂。

那么，高管招聘在民企是否就没有解决办法了呢？有！首先，要有一整套完整的招聘体系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了，水才能顺畅地流动。你要让老板确信这套招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次，组建高素质的招聘队伍，这里面包括招聘人员职业意识和职业道德，以及专业的招聘能力和强大的沟通协调能力。只有让老板确信招聘体系和队伍靠得住，并且实践证明最初招聘的一批人确实是好的，可以放心，老板自然会乐得不去面试。

六、让老板认可你的培训

培训是任何企业都需要的，但培训又是非常虚的东西。很多企业都在培训，效果非常差，企业花了不少钱，就是没有效果，甚至越培训越差，还不知道为什么！老板总见不到培训效果，就会训斥HRD。之所以造成这种局面，是因为HRD不知道培训是干什么的？不知道老板要的培训目的是什么？

其实，培训只有两个目的：一是提高员工的专业技能，另一是降低员工的期望值。最根本的还是降低员工的期望值。

可市场上，更多的培训师培训的结果恰恰是提升员工的期望值，把很多员工都培训成欲壑难填的物欲狂徒。其结果自然是越培训越麻烦。从期望来讲，员工对组织的期望只有三种状态，欠、平、盈。如果是欠，认为自己欠企业的，员工就会奋发向上，激情四射；如果是平，认为自己与企业互不相欠，员工就会是撞钟状态，企业死水一潭，毫无生机；如果是盈，认为我对得起企业，企业对不起我，员工就会搞破坏，企业只要有一个员工处于盈的心理状态，就会直接和间接地对企业造成连环性伤害。

所以，HRD必须理解企业培训的根本目的，然后和老板沟通，知道老板所需，透过老板的口头表达看到企业的根本所需，然后针对不同的团队，选择培训讲师。千万不要选择那些针对个人能力提升的培训讲师，那些培训往往提升的只是个人欲望，而技能又提升不了。尤其针对目前浮躁的社会现状，降低员工的期望值实在紧迫而重要，让员工认为自己应该多为组织做贡献。其实，企业很多问题的背后就是员工的个人期望值过高在作祟。每个人的期望值都是持续上升的过程，每一个人的期望值都是欲壑难填的，这不是道德问题，而是人的本性。

从根本上来讲，HRD所做的培训应该是降低员工期望值，只要员工的期望值降低了，员工会主动提升技能，为企业做贡献。

七、既得民心，又得老板欢心

有些HRD被老板辞掉还有另外一个问题，就是拿捏不准是迎合老板，还是坚持自己的职业准则。如果坚持原则，和老板对着干，时间长了自然会被老板炒鱿鱼；如果一味迎合老板，员工不满意，甚至会造成员工频繁离职，自己照样干不长。那怎么办呢？

这就需要智慧和创新，作为HRD，既要维护资本的利益，也要维护员工的利益，要在老板和员工的双重利益之间求得平衡。比如说：完全照搬《劳动法》行事，绝大多数创立和成长期企业将无法生存，而违反《劳动法》更有法律风险。怎么办？只能是不要求一定合法，而想办法做到不违法。这就需要HRD非常懂专业，非常有智慧。就像1990年代老板渴望一位财务总监（CFO）帮助处理账目，既节税又合法一样。但是HRD面临的问题，要比CFO复杂得多。因为，HRD要做大量的说服沟通工作，既要和老板沟通，又要和各层面、各岗位的员工沟通，还得和自己沟通（自己内心是否接受），甚至要和政府执法人员沟通。同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼，甚至是躲在背后的员工举报。这是一项非常艰巨的工作。如果HRD没有两把刷子，是很难干好的。

其实，HRD大多的工作性质都是这样，必须拿捏好平衡，做到既得民心又得老板欢心。

八、既让老板知情，又让老板放手

在民营企业，老板插手经理人的事务是正常的事情。尤其是HRD所处理的问题，都是涉及到人的事情。为什么老板要插手经理人的事务？首先是因为老板不放心。这个不放心不是一般经理人和员工理解的狭隘的不放心，主要是老板对经理人和员工做好事情的信心不足。一旦把事情做砸了，承担最终责任的是老板而不是经理人，因为企业任何错误最终的买单者只能是老板，其他人至多是责任的传递者。

总嫌他人做事效率低，是老板插手经理人事务的另一重要原因。因为老板都是从工兵的角色扮演过来的，他同时兼任着工兵、管理者、领导者和资本者四个角色。因而老板做事大多是在爆发状态下做事，而经理人和一般员工都在常态下做事，效率自然没有老板高。但老板长期养成了这样的习惯，看到经理人和员工的工作效率低就忍不住想插手。

如果HRD不想让老板插手自己的事务，有两个办法：

一是像老板那样爆发性做事，这当然再好不过，但不现实。因为HRD不是老板，即使拥有了股权也不是老板，也不可能像老板那样经常处于爆发状态。二是全过程及时和老板沟通，让老板放心你所有做的事情是向着正确的方向前进，你的方案、计划、流程、制度、手段都是通向成功的，所以不仅方案要和老板沟通，要老板决策，而且执行过程中关键点信息也要和老板沟通。无论老板多忙都应让老板知道事情的关键信息，让老板知道事情走到什么地步了，下一步该怎么走；让老板明确知道你在努力地做事，而且是在做正确的事情和正确地做事。这样老板本身就参与了你的事情，就不会突然插手你的事务。尤其做人力资源工作的，涉及到人的事情老板自然要清楚。这样，就能做到既让老板放心不插手事务，又能做到让老板知晓你所做的事情和事情的结果。

九、巧妙与“皇亲国戚”周旋

大多数民营企业都有“皇亲国戚”。许多经理人抱怨民营企业里的“皇亲国戚”太难缠了，根本无法推行规范化的制度管理。

尤其做HRD的，你不知道“皇亲国戚”究竟拿多少钱，所做的薪酬体系就会失灵；你搞培训“皇亲国戚”要么根本不去，要么听了嗤之以鼻；你搞绩效考核，这些人的绩效你根本无法纳入统计，因为他一句话“保密”就把你撅回来了；你把他的绩效搞成零分，他根本不在乎，心想你算老几，工资也不是你发的；你搞末位淘汰，淘汰后他又到另外一岗位上岗了；也许淘汰他的HRD被淘汰了好几个，但他依然在公司内部关键岗位上流动——这就是大多民营企业“皇亲国戚”的现状。

有的HRD会争取让老板答应把这些人放在一边，老板也答应了，却殊不知其实这叫“逼宫”。HRD这种做法，是根本不可能把HRD工作做好的，最后逼走的很可能是自己。

十、有官样而又没官气

民营企业的经理人不好做。尤其是人力资源总监（HRD）更不好做——责任大而权力往往很小，甚至一个普通的员工你都开不掉，涨落一级工资你定不了，调整一个岗位你调不了。但同时老板又给了你很多责任，压了很多重担，有很多任务要你做。

民企老板最讨厌经理人有官气，动不动摆官架子，自己不干，纯粹指挥别人。因为老板自己没有官气，几乎都是能冲能打类型的。但老板同时又看不上没有霸气震不住台面的经理人。那么作为HRD，如何既要表现出良好的亲和力，又能在重要危急时刻震得住呢？这看似矛盾，其实在民企必须有机统一协调起来。平时自己心里清楚：这不是外企，也不是国企，自己就是一个打工的，必须摆正心态。老板既然可以把职务给你，随时都有可能把你的职务免掉，根本不需要理由。所以，自己千万不要真把自己当个什么总，必须派什么车，有多少人跟随，其实自己和其他员工一样是为企业打工。有此心态自然就不会有什么架子。当然，自己肩负老板的重托、必须把事情干好时，就应该拿出自己应有的自信和勇气来，把一切不利于目标达成的因素坚决排除。有此心态，霸气自然就有了，事情就有可能做成了。这样，自然就像官了，因为在其位必须谋其政。如此，便可做到像官又没有官气。

十一、让被裁员工笑着离开

对于一家规模性民企，不仅招聘是常态，裁员也是常态。只要裁员，就会涉及到员工关系的处理。处理不好就会剑拔弩张，对薄公堂。只要打官司，就没有赢家，因为成本太大了。尤其对主动诉讼的员工，是终生的职业伤害。这一点年轻气盛的员工很难认识到位，往往一时气愤不过拿起了法律武器，输赢暂且不论，其结果是谁见了都躲，凡是知道的企业几乎没有再敢雇的。所以作为HRD，应锤炼的是无论多么大的矛盾，都应当在好合好散的氛围中进行，让员工笑着离开企业。这就需要HRD强大的沟通能力和多方的说服能力，在老板、管理者和员工之间求得平衡。如果员工和企业对薄公堂，就是HRD的失败。

十二、与时俱进才真专业

我们接触的HRD，其专业程度有典型的年龄特征。现在从事HRD的大概有四个年龄段：50后、60后、70后、80后，主体是前两种。这些不同年龄段的人各有其特点：年龄越大，对人情世故的理解和把握越深刻，操作越到位，处理事情越周全；越年轻其工具化的专业程度越高，越能与时代相融洽。就专业知识结构来讲，50后大多是转业军人或一般事务性的政工干部，是从人事事务转过来的；60后大多都是大学本科毕业后从业务口、技术口转做人力资源的；70后大多是MBA毕业，系统学习过专业人力资源课程；80后大多是本科、研究生，都是读人力资源专业的。从知识体系看，是越来越专业，知识越来越丰富，可谓长江后浪推前浪。相比60后的HRD，70后稍占上风，因为知识更系统和全面，与时代融合的程度更高。80后目前担任HRD者寥寥，但会后来居上。

抛开年龄和专业知识，哪一类HRD更优秀呢？回答是能够与时俱进者。什么叫与时俱进？四条：一是专业精神，二是学习和思考，三是勤于实践，四是开放心态。

这个时代的职场人最缺乏的是什么？是专业精神。秉赋很好的人，之所以干不好，根本原因就是专业精神缺乏。干人力资源的不研究人力资源，整天只想怎么赚钱发财，心态浮躁。无论干什么，懂专业是基础，是织锦，其他都是添花。有不少人就是不织锦，只想添花。要专业，首先必须有专业精神，干什么爱什么，天天琢磨什么，用心去做，专心去做，总想着把事情做好。遗憾的是在浮躁的时代，不具备专业精神的人大有人在。专业精神是做好人力资源工作的基础。

二是学习。并非上完大学、研究生就不用学习了，书本的知识只能是体系和框架，要远远落后于丰富多彩的现实。要想把工作做好，必须深度学习和及时学习，学习最新、最接近实践的知识。因此，必须持续不断地学习书本以外的新东西，而这些东西的表现形式，大多都体现在时代性最强的杂志报刊上，体现在各种专业的论坛及沙龙上，体现在专业网站的专业博客里。这三类平台各有特点，都应该学习。

三是勤于实践。学完了就要用，要把最新的东西用到自己的工作实践当中。因为这些专业经验的总结，往往是最鲜活的，虽然理论性不强，正确性有待验证，但非常实用。所以，学习时就要结合实践来学习，学了就要结合自己的实践来应用，解决自己眼下最实际的问题。

四是开放心态。很多人前三方面都做到了，就是心态不阳光、不开放，表现在不把自己的经验和知识与周围分享，生怕被别人偷学了去，不参加行业活动，把自己限制在狭小的事务圈子里。这种人很难做到与时俱进。其实交流都是双向的，既检验了自己实践经验的可操作性、正确性，又学习了新东西，是提升最新专业知识的捷径。不然自己闷头做事，成本高、效率低，当然很难成为优秀的HRD。

HRD的专业分三个层面：第一，工具层面；第二，决策层面；第三，资本层面。民企HRD的专业性应体现在这三个层面。若不能与时俱进，是不可能对此准确理解和执行到位的。

十三、平和规划职业发展

HRD往往为其他人做职业规划，但有时对自己的职业规划却模糊不清。HRD圈子中有一些人，总认为干自己的专业没有出息，所以不安心自己的专业，这还是心态浮躁导致的。其实在现实中，任何一个专业管理体系，都有无穷无限的精深奥妙。之所以认为没的可做，是因为自己浮在上面，没有深入进去。逻辑学上有个常识：外延越小，内涵越大。越是看起来狭窄的领域，当深入进去后会发现越发专业和精深。专家，首先是专。什么都涉猎的人，肯定不能成为专家。专业领域的内部都是相通的，透过专业的窗口，将会看到整个世界，关键是专业深入的程度。所以，HRD应该有这种认识才能真正成为专家。本职的专业工作没有做好，总惦记着去做经营工作，做总裁工作，不仅做不了CEO，即使做到CEO，也做不好。所以作为HRD的职业发展，应该是在做好本专业基础上，顺其自然发展，而不能刻意去追求。企业做到一定规模程度就是管人，管人就是管人心，管人心就是管人的期望值。当HRD把人心管好了，把人力资源价值都开发出来了，还有什么做不成呢？如果真正做到了这一点，HRD也就是实际上的总裁。

十四、学会“科学”跳槽

理论上讲，HRD越稳定越好。因为越稳定对企业的人力资源越熟悉了解，使企业日常运营的人力资源成本越低。然而，民企里HRD更换还是比较频繁的，甚至是最频繁的一个岗位。那么HRD该如何跳槽呢？从以下四方面解析。

一是跳槽频度。HRD应该至少在一个企业干四年以上才算得上职业稳定。因为第一年在了解企业经营状况基础上，要熟悉原有人力资源现状，尤其是核心人员的能力特征和行为风格特征，以及这些核心岗位所需的素质模型特征。在此基础上，第二年逐步理顺和发展完善新的人力资源体系，逐渐探索并做到人岗匹配。第三年，才能真正见到HRD所做努力的成效，HRD的前期价值才逐渐显现出来。等到第四年，效益就非常显著，成放大效应。很多民企老板期望HRD一上来三个月就立竿见影，这是不现实的，做销售总监也没有这么快。因此，HRD最好的跳槽周期是四年以上。

二是跳槽与能力模型。尽管HRD属于通用类人才，但能力特征还是千差万别。HRD的能力模型是一个多维组合方阵。从企业发展阶段分七类：创立型、成长型、成熟型、突破型、转型型、问题型和破产型；从企业规模分五类：小型、中型、大型、超大型、巨型综合性集团；从经营创收主体构成分四类：体力劳动者、技术工人、工程师、管理者等；从大行业分三类：制造业、流通服务业、信息业；从企业经营服务对象分两类：B2B、B2C。综上五个纬度，这个方阵模型中?有840种子模型。一个HRD应清楚自己是属于这840种子模型中的哪一种。当然，有些人经历丰富，可以是其中的两到五个，多了也不现实。在同一能力模型的企业之间跳槽，能力转换成本低，对接程度高。所以，HRD跳槽，应找准自己的能力模型。

三是跨文化跳槽。首先，投资主体决定着企业文化的特征：外企文化、民企文化、国企文化。这三大类文化之间明显不同：外企简单僵化，民企灵活乱变，国企规矩呆板。HRD从外企跳到民企和国企障碍比较大。而做大了的民企和国企是相通的，因为大型民企比国企还国企。

其次，创业者出身形成企业文化。同是民企，文化也有迥异，有科学家文化、军人文化、资本家文化和官员文化，这主要是创业老板自身的身份经历决定的。比如：创业者是知识分子、经理人等，就容易形成科学家文化，典型特征是尊重人和张扬人的个性，以激励为主；军人出身的创业者，特别容易形成军人文化，主要典型特征是服从命令和以效率为主；草根阶层出身创业的，或直接是战略投资机构投资的企业，就容易形成资本家文化，典型的狼性特征，攻城掠地、结果导向、惩罚为主，缺乏人文关怀；官员文化大多是官员出身创业后形成的，累人累己，效率低下，这种民企鲜有做大的。虽然军人文化、科学家文化、资本家文化三者之间差异明显，但有共同特征：效率优先。所以在三者之间跳槽一般问题不大，主要看HRD本人的性格特质及变通能力，正常情况下是能够对接的。因为HRD的变通能力是比较强的，不然也不太适合做HRD工作。

四是跳槽与年龄。HRD是越老越懂人。可从目前来看，民企HRD一般过了40岁以后就开始走下坡路。其原因主要有三：一是体力跟不上，拼不动了。前面讲过民企主要是效率为先，且都处在快速成长期，HRD在民企干不仅要付出智力，更要付出体力，高效率超负荷运转。二是目前40岁以上的人，从小受成长环境的影响，决定了他们价值观固化，对资本认识有片面性和感情上排斥。圆滑者表面上听从老板的，私下可能会侵蚀资本的利益；直率者干脆就和老板顶上了。三是很多成长型企业的老板大多40岁左右，这些人更愿意用比他们小的HRD。

此外，HRD跳槽慎入裁员门。一些HRD尤其年龄偏长者，会发现企业大多数高管、员工都是自己招来的，和大家相处有了感情，而董事会决定裁员时，自己就是下不了手，迟迟裁不动。怎么办？往往企业会重新招聘HRD，让新来的HRD完成裁员。新HRD由于在试用期，非常卖力，且没有任何感情瓜葛，所以轻而易举地完成了裁员。然而，当所有的裁员都完成后，由于没剩什么人了，新HRD也就没有干下去的必要，于是自己也被裁掉了。所以HRD碰见这种情况一定要慎重，不然自己刚做了刀斧手，干了三五个月被辞退，影响自己的职业稳定度。当然，自己目前正处在休闲状态，也不妨走马上任做一次刀斧手。这种情况，在目前经济寒冬里碰上的几率比较大。