惠普公司以“不仅用你，而且培养你”著称。为了帮助年轻的中层经理人迅速成长，惠普有着名为“向日葵计划”的系统培训方案。

“向日葵计划”是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。

　　如果公司的员工通过内部招聘成为一线经理，加入到公司内部管理工作中。这时公司就会考虑工作的需求，给升迁的员工制订一份培训计划。与人力资源部门协调之后，确立每门课的内容和进度，这份计划开始实施。

　　这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。如果员工出任部门的总经理，就会由他本人参照人力资源部门的培训计划，结合在线培训课程等方面的安排，为自己制定新的培训方案。

　　培训方案制定后，便是一个由“硬”到“软”不断深化的培训过程，提供从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维的全方位、多元化的课程安排。

　　培训中心的核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”等。这些课程旨在满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要。为开发这些核心课程，全公司的经理和高级管理人员都要明确指出其事业转折点。

　　所谓转折点是指他们离开自己熟悉的工作岗位，承担起与以往不同、更具挑战性的新职责的时期。他们普遍认为存在着5个事业转折点：第一次担任管理职务；准备担任中层管理职务；准备担任高层管理职务；担任高级管理职位的初期；迎接作为全球领导人的挑战。在不同时期公司会安排不同的课程。

　　惠普公司还将培训和考核有机结合，促进公司的可持续发展。每年3月份，20多位心理学家为十几位经理人进行了为期一周的领导特质全方位考察。开始几天参加培训的经理人还会收到两份图表，上面有客户如何看待他、同事如何看待他等很多方面的信息。这些图表体现了经理人与他人打交道方面的行为一致性，也清楚地展现了他们的弱点。

“向日葵计划”已成为惠普培训高层管理人员的摇篮。

　　员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段：

        ◇第一阶段为自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；

        ◇然后进入自我管理阶段，做好应该做的事-本职工作，加强专业技能；

        ◇进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；

        ◇最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习机会。

　　具体点来说，在惠普，一个经理人不单自己要学习成长，更重要的是让团队成员成长。经理更注重员工培养，当一名新员工入职后，经理会和他(她)一起制定试用期工作目标及相应能力提升培训计划。每年制定年度绩效与发展目标时，经理会就部门业绩指标与部属一起讨论，让每一位员工了解自己的工作职责与绩效，让员工更清晰，对本部门、对公司的经营发展所起的作用，更有一种荣誉和责任感。通过一对一的绩效访谈，确定绩效目标和培训发展目标。在日常工作中，经理们都要花时间对员工进行指导及听取反馈，采用灵活的培训形式，对员工进行培养，以帮助员工达成绩效。惠普的经理有这样一句话：“功归他人，过归己任。”惠普的经理更多地提供资源支持及协调统筹，帮助员工达成高绩效是他们的重要工作职责。