• 发文主体：管理实践（ID：lanjiangroup）

• 文章来源：2016人力资源技术与服务大会上的演讲

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让企业的HR发挥作用，大致上有两类做法。一类是传统企业，能描述成功是什么 ，能推导出企业如何达成目标，并且能比较精确的估算为实现目标所需要的人才资源，HR的工作就是帮助企业获取并发展人才资源。 

而第二类就是互联网生态的企业，难以说清楚企业的具体目标是什么，但是很清楚公司的经营理念是什么，企业的关键成功要素是什么，需要怎样特质的人才，然后这类企业的HR就去获得具备这种特质的人才，并促进他们成长。

不同的企业做法不一样。第一类企业HR的很多工作是计划性，规范化，按模式地做； 但第二类企业HR有时候并不一定能够很有序，有规划地开展工作，往往变化比规划更大，下一步怎么发展，都是在探索过程中寻找方向。 

比如，腾讯有一个帝企鹅模型，它是对所有领导及员工的要求。它的第一个经营理念，就是一切以用户的价值为依归，然后不惜一切去吸引、培养优秀的人才，运用人才去创造用户的价值。 

但用户的需求变化非常快，为保持不败就需要激情、好学、内部和外部的开放。当然还有一个最基本的底线要求，就是要正直。所以腾讯的人才模型能充分体现出经营理念，这种理念所有员工都要理解到位，都能够做好。

HR业务人员发展方向

现在大家获得HR工具的方法、手段、途径非常多，对HR体系和操作经验了解很快，很多企业也建立了较成熟的HR体系 。那么，未来HR还能怎么发展呢？ 

我们也一直在探讨这样的话题。HR主要服务的对象，包括员工、基层管理者、中高层管理者，以前主要是通过HR业务人员对这些用户提供服务。然而，随着信息化系统的建设，为员工提供的服务逐渐依赖于IT系统。 这几年发现，HR已经逐渐远离我们用户了，因为用户的自助服务已经越来越多了。 

我的观点是，HR人员要向综合能力方向发展。比如说要朝产品经理方向转型，能策划出HR领域的新产品；HR人员要有较强的数据分析和应用能力，将来会有很多的人才分析模型出现； 另外，还需要IT思维，最好能够理解IT系统背后的逻辑，知道IT系统是怎样为用户提供服务的，规划HR产品的时候才更靠谱。如果HR业务人员大部分都能成为这样的复合型人才，那么企业的HR就会发生颠覆性的变化。

重新定义HR，HR的变化到底有哪些呢？

• 游戏化

腾讯公司有很大一块业务是和游戏有关，所以很多部门的人都有游戏的基因，我们每个HR部门都会在不同时期推出一些跟游戏有关的产品，让员工觉得很有趣，愿意主动使用，这是非常好的体验。 

比如去年做了一个和飞机相关的游戏，把HR的产品服务放进去作为游戏元素出现，比如说HR助手、8008热线、HR门户、HR自助领取机、健康加油站等在闯关的时候就会出来，闯关越多，能感受的HR产品也越多，每获得一个HR产品包，就能获得游戏积分，这就是HR服务宝典的一个小游戏。这类的游戏与HR工作结合的做法非常普遍。

• 社交化

利用社交化可以让HR的工作和员工联系更紧密。现在社交化的途径很多，我们公司内也有好几个社交化工具，例如RTX、BBS、乐问、微信、QQ等。给大家一个建议，如果企业内部有一套很好的社交化平台，很多问题就可以通过这样的沟通渠道进行有效的传播，当然“坏事”也会通过这样的渠道传播造成负面影响，但只要做好引导，这种负面的影响基本上都会被消除。

比如腾讯的乐问社交化平台，所有人都可以匿名或实名地在上面发布问题，每个问题都会形成红方观点和蓝方观点，通过员工互动或PK就能实现员工互帮互助，很多问题越P越清，有些HR问题甚至都不需要HR再解释沟通了。当然，乐问已经不再是纯HR领域的应用了，社交化的思路可以在企业内部充分利用。

• 数字化

数字化可以让HR变得更有智商。腾讯对员工行为动态掌握得非常细致，当然只有非保密的信息是可以被共享使用的。员工的个性化导致不可控的因素太多，使得很多管理方法在落实的时候发生变数，如果能够掌握人的行为并对其进行动态的分析评估，往往会对HR政策、服务的落实到位，员工对HR的认同度有很大帮助。 

这要求企业的整个IT系统必须相对完善，要能采集到足够多的行为数据。例如，我们能分析内部优秀的产品经理的成长是个什么样的发展过程，提炼出优秀产品经理的标签是什么，他的技能模型是什么。 

可以把这种标杆人才推给所有产品经理去学习。当然，高绩效员工的分析要有员工行为数据的基础。很多测评软件在没有员工行为数据的情况下进行评估，导致结果的真实性不够。

• 平台化

大平台是生态链的平台，小平台可以是HR领域内或某个部门内的小平台。总之  ，只要这个平台里面的要素能够共生共建，能够做到自我新陈代谢，那么就可以成为一个小生态。 

好的平台都能让员工做到自助、自主、自立。自助就是如果员工想询问HR问题或寻求HR的服务，用自助的平台随时随地就可以完全做到；而自主就比如，腾讯的职业生涯规划体系由HR建立之后，它的运营完全由员工自己组织。 

职业发展体系分技术通道、产品通道、销售通道等多个通道，每个通道自己在部门内寻找合适的人成为通道委员会成员，每半年向通道委员会证明可以晋级，然后通道委员会去进行评估，把评估的结果线上化。 

HR基本不参与整个过程，全是由各个业务部门组建的通道成员去完成，做到了完全让员工自主去玩的境界，让平台有自己的生命力。而自立，比如我们从去年开始成立的FT项目，可以允许内部想创业的人申请成立FT团队，他们可以有自己独立的管理体系，有独立的运作机制，像创业团队一样去运作。 

公司规模比较大了，一定会有差异化的团队存在，就应该允许各种各样的团队都能找到自己的生存空间，这就是平台化探索的思路。

• 分享化

现在分享很热门，HR也可以分享，比如内部的人才流动。内部人才是最了解自己企业的人，用好内部人才往往比在外招聘人才收益更大。所以在公司内部，人才活水项目做得非常好，可以在内部做好充分的人才分享。当然在过程中也遇到了很多顾虑，担心会相互挖角，担心人才都往 “好的”部门流动，建立一些配套的机制，做法会越来越成熟。

• 个性化

我们有一个假设，以后为每个人建立一套独特的系统，让每个人的eHR系统都有独特的模式，就像我们每个人手机里的APP 、界面、电脑文档管理等都和别人不一样。每个个体的成长阶段，意志背景都是独一无二的，有没有可能根据个体需求定制相关的信息化系统呢？ 

我们觉得是可能的，这里面有很多策略和技巧，有可能在底层不一定真正是多个系统，但是让员工使用起来觉得这个系统就是独属于他的，是伴随他在企业中一步步成长起来的，和别人都不一样。如果可以做到这点，个体的价值和潜能的发挥就可以做到最大化。个性化思路是个方向。 

思路无穷无尽，HR创新无处不在，这个时代希望大家能充分利用IT技术，甚至各种各样的智能终端，去创新我们HR的玩法。 

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