作者 | 喻德武
编辑 | i创学坊
时常听到一些管理者抱怨：“现在的人真难管，尤其是90后，总是由着性子，工作全凭心情，哪天心情不好，直接不来上班，电话都不打一个，你说重一点吧，他直接甩脸子走人。这些人骂不能骂，打不能打，真没法管。”
人难管的根本原因就是你老想着去管人，这是一种“控制”心理，而人又最讨厌被人管，这是一种逆反心理，控制与反控制，体现出来的也是一种人性。
什么都在变，就是人性没有变，90后不是异类，只是管理者管人思维太过陈旧。
中国人有句古话：水往低处流，人往高处走。人为什么要往高处走呢？因为高处必定充满诱惑，否则不会有那么多人都想往高处走。
人总有欲望，欲望产生需求，需求产生价值，那HR就得调动和利用好人的欲望，准备好三套法宝：
有了这条通道，就能让人看到发展的希望，激励内心有追求的人不断努力并且能够得到回馈。
当然，需要注意两点，
1）针对不同岗位设计不同的发展路径，这条路径越往上走难度越高，它是有天花板的；
2）在这条路径上设置里程碑，里程碑上刻着公里数（绩效标准）。
薪酬设计要级别和档次分明，设计这种薪酬的好处就是能够解决一个问题：“高处”的职位总是有限的，不是每个人都有机会获得晋升，即使不能升官也能发财。
当然设计这种薪酬有几个前提假设：
1）为了满足个人心理因素，
人的欲望总是增长的，所谓“欲壑难填”说的就是这个意思，所以要随着时间推移进行适当的加薪；
2）个人获得了成长（技能经验提升、绩效优秀），
所以要“加档升级”，不想当将军的士兵也未必不是好士兵；
3）外部市场在不断发展，若想具有人才竞争力，就需要保持薪酬竞争力，从而不断上调薪酬水平。
除此之外，还要考虑到薪酬结构的设计，不能把工资都变成固定部分，还要考虑到浮动和奖金部分，增加薪酬的弹性。
有人做绩效考核，总是设计一套非常复杂的KPI指标系统，实际上完全没有必要。
当然，满足“升官发财”欲望的同时一定要防范贪婪，过分强调升官发财也会把注意力放在患得患失上，从而忽视工作本身的价值，这就得不偿失了。
有这样一个故事：
“熙熙攘攘，皆为利来，熙熙攘攘，皆为利往”，凡事都逃不脱一个“利”字。所以在执行一件事情或一项制度时，HR一定得把利害讲清楚。
第一、站在对方的角度进行沟通，多强调这样做会有哪些好处。
例如，很多人一听考核就头疼，因为感觉考核就是要挑错、找毛病，都不想面对，总是持有一种逃避心态。
这时候，可以告诉他，考核是为了帮助他认清自身优势和不足，帮助他指明方向，有针对性的提高自己，可能效果会更好。
第二、告诉对方不这样做有哪些坏处。
人有安全需要，所以喜欢规避风险，这时候，可以有针对性的告诉他不这样做可能会面临被孤立的风险，因为大多数人都是支持这样做的，然后从群体里找到少数“意见领袖”，说服他们，赢得他们的支持，这一点至关重要，
一旦“意见领袖”们开始支持一项动议时，往往就会起到羊群效应，达到事半功倍的效果，难办的事情也就不难办了。
反之，如果一件事情做了没有确定的好处，甚至做错了还会受到处罚，那么，作为一个人的理性选择就是：能做少一点就做少一点，能不做就不做。
做多错多，错多罚多，这就导致人人都不想多做事，造成人浮于事、相互推诿、不愿承担等各种怪现象，这就暴露出很多公司绩效考核的弊端——没有确定的好处，却有不确定的风险。从人性来看，这样的绩效考核制度设计是失败的。
说到这，不得不提到责任，因为任何的“利”，都要靠行驶责任以及赋予相应的权限来获得。简而言之，承担什么样的责任，需要什么样的权限，获得什么样的好处，这就是责权利对等原则。
所以，设计人力资源管理制度时，需要充分利用趋利避害的人性特点，把利益与责任、权力捆绑一致，把个人利益与公司利益设计一致，把个人荣辱与组织成败连接一致。使责权利一体化，一损俱损，一荣俱荣，这才是一个好制度。
“人生而自由，但无往不在枷锁之中。”这是卢梭的名言，可很多人不明白这一点，以为自由是不受任何约束的放纵，以为“人性化”就是可以随心所欲，以为”以人为本”就是以个人需要为本。
很多企业之所以陷入“一放就乱，一管就死”的两难境地，其核心就在于文化出了问题，文化的核心就在于核心价值观。
核心价值观是价值判断的尺度，是集体行动的指南，但很多人往往把自己的喜好凌驾于价值观之上。
HR在招聘时要警觉：他为什么要用这样的人？他是根据自己的喜好来选人，还是根据公司的核心价值观和能力素质来选人？做HR的，一定要多问几个这样的问题，防止面试官仅仅凭印象选人。
核心价值观不仅体现在招聘上，还体现在用人和绩效评价上，如何评价员工的行为，如何测评干部等等。
核心价值观就是解决两个问题，一是反对什么，二是提倡什么。
反对的行为就是要约束，提倡的行为就是要发扬光大，形成正面的榜样的力量，成为组织传承的精神财富。
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